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导 言（1）
导 言（2）
导 言（3）
导 言（4）
导 言（5）
第1章 从黑熊圈套出发（1）
第1章 从黑熊圈套出发（2）
第2 章 震惊世界的辛普森杀妻案（1）
第2 章 震惊世界的辛普森杀妻案（2）
第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选（1）
第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选（2）
第3章 克林顿凭什么赢得了总统大选（3）
第4 章 披头士成名曲是如何炮制出来的（1）
第4 章 披头士成名曲是如何炮制出来的（2）
第5章 砸烂你的黑莓手机（1）
第5章 砸烂你的黑莓手机（2）
第6 章 如果丘吉尔使用了PPT（1）
第6 章 如果丘吉尔使用了PPT（2）
第7 章只有求婚可以单枪匹马（1）
第7 章只有求婚可以单枪匹马（2）
导 言（1）
以下是一张最典型的失败陈述幻灯片：略显冗长的粗体标题、拥挤的正文，以及愚蠢至极的剪贴图片。
苹果创始人史蒂夫•乔布斯的完美陈述
1997 年，我与史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs) 第一次相遇。
当时，他刚回到苹果电脑公司担任临时CEO ，或者如他自己所称的iCEO 。他这次回归的使命，就是拯救危在旦夕的苹果公司。在他看来，最迫切的变革就是更换广告代理商。
他约见了2 家广告代理商。其中一家是当时的Goodby，Silverstein & Partners( 奥美旗下的知名广告公司，位于美国旧金山。——译者注)，我是这家公司的合伙人兼策划总监。另一家接受邀请的是乔布斯曾经工作过的李岱艾公司(TBWA/Chiat/Day) ，同样也是一家声名显赫的广告公司。李岱艾公司不仅曾经获得多项殊荣，1984 年的传世之作更令其声名鹊起。当时的形势比较微妙，我们相信，史蒂夫•乔布斯肯定已经对李岱艾情有独钟，而且还有一个不太起眼的问题：Goodby，Silverstein 是苹果公司的竞争对手惠普公司的广告代理商。
“不要担心这些，”史蒂夫曾在电话里对杰夫•古德拜(Jeff Goodby) 说，“我认识惠普公司的董事长，我能摆平这件事。”
尽管我们不太相信他的话，但毕竟我们谁都没见过大名鼎鼎的史蒂夫•乔布斯，很想一睹尊容。于是，我们还是按时赴约了。苹果公司营销部的两位高级主管在休息厅接待了我们。他们都是公司的老员工，史蒂夫•乔布斯上任后辞退了他们。在这里，我不想说出他们的名字，但不管怎么说，我希望他们现在都过得不错，而且最好住在一个看不到这本书的地方。“史蒂夫有事，要晚一会儿才来，”其中一个人边说边带我们走进一间阴暗的会议室，“你们可以先熟悉一下情况。” 会议室里随意摆放着看似极不协调的4 张办公桌，我们随便找了一张桌子围坐下来。在会议室的另一端，有一台笔记本电脑和一台投影仪。
首先是视频会议的一套例行程序。主管启动电脑，但投影仪却不工作( 始终显示“无接收信号”)，等投影仪好不容易能接收到信号，他却找不到文件了。我们静静地坐在那里，看着他在笔记本电脑中成千上万个文件里翻来倒去。屏幕上乱七八糟地闪过一个个文件，有些文件名很滑稽，比如说“康康舞96”，还有一些名字则是把数字和行话缩写混在一起，让人摸不着头脑。最后，他终于找到了文件：代理商简述。
“我这里有几张幻灯片。”对方严肃地说，听不出一丝嘲讽的味道。
知道他要对我们作简述，我们都感到有点意外。因为按照史蒂夫•乔布斯最初在电话里说的意思，我们只是到这里随便聊一下。也许等史蒂夫来了之后就清楚了，但主管根本就不知道他到底什么时候能到，只是告诉我们：“史蒂夫特别忙。”
事实证明，史蒂夫的确非常忙。一个半小时已经过去了，还是没有任何消息。在这段时间里，我们只能忍耐，盯着缓慢变化的PPT (PowerPoint) 画面，心里不断地诅咒着。终于有人送来咖啡，这给我们找到了一点继续忍耐下去的理由。但是咖啡很快喝完了，一切又都显得那么无望。介绍人似乎对我们的痛楚视而不见：在昏暗的光线里，他生硬地给我们念着一张张幻灯片，一段接一段，一个表接一个表，幻灯片上密密麻麻地堆积着混乱不堪的数字和注解，他几乎没漏掉一个字。
导 言（2）
这应该是一份有关计算机业务和苹果公司产品系列的陈述稿。他的同事偶尔也会插入“我补充一下”、“我再深入地说明一下”或是“这个表格的真正含义在于”之类更无聊的话。
事实上，我需要他们送到桌子上的唯一的东西，只是他妈的咖啡。不幸的是，他唯一做的，却是不停地说核心竞争力、关键性学习、网络或是双赢，在我看来，即便说这些该死的表格中能有什么双赢之类的证据的话，那也不是苹果能做到的，而是其他公司。实际上，我们早就知道，自从计算机行业火暴起来以后，苹果公司的表现就一直差强人意，媒体的报道已经足以说明问题了，而史蒂夫•乔布斯也被人们誉为唯一能拯救这家病入膏肓的企业的英雄。但这份陈述稿的设计，即便不能说是自欺欺人地隐藏问题，至少是以防外人察觉这些问题。两个人乐此不疲地高谈阔论着这些让苹果公司“重振旗鼓”的战略和范例。
正当我们几乎要考虑被谋杀好还是自杀好的时候，门开了，一位身穿牛仔裤和黑色运动衫的男士走进会议室。“我是史蒂夫。”他说。其实我们都预感到了这个人应该是谁。他和我们每个人逐一握手，但似乎对我们已经等了近2 小时的事实一无所知。史蒂夫问候完后，营销部的那位高级主管说：“史蒂夫，我们一直在介绍公司概况。”
“我保证他们说的都是废话。”史蒂夫对我们，而不是对这两位营销部主管说。这是我第一次见到史蒂夫，因此也不清楚他到底是什么意思，但看上去不像是在开玩笑。
为了打破似乎有点沉重的气氛， 同事里奇• 西尔弗斯坦(Rich Silverstein) 主动说：“我们带了一些自己的作品，你可以过目一下。”
“我已经看过了，”史蒂夫说，“有些我很喜欢。” 里奇的脸上露出一丝茫然，似乎想说点什么，却又找不到合适的词语。“好吧！”史蒂夫边说边关掉了投影仪，大步走到会议室一侧的写字板旁边。他拿起一支签字笔，转向我们，用笔在空中点了一下。
史蒂夫说：“这个公司，已经陷入了深渊，但是我相信，只要我们能做好一些简单的事，就能拯救它，让它继续生存下去。今天，我之所以请你们来，是因为我需要你们的帮助。但首先，我得让你们知道我准备怎么做。我是有要求的。”
史蒂夫用笔在写字板上画了十三四个方框，并告诉我们，每个方框分别代表一个项目，每个项目的投资都在几百万，甚至是几亿美元。除了“Newtow ”之外，其他绝大多数产品都是我们所不熟悉的，如“Cyberdog”、 “OpenDoc”、“G4 ”以及“iMac”。
史蒂夫在一些方框内一边逐一画删除线，一边说：“在这几天里，我已经枪毙了这个，这个，还有这个……”最后只剩下了2 个方框。
他再一次转向我们说：“我们只能做自己最擅长的事情。”他稍微停顿了一下，此时，我真想说谢天谢地，因为史蒂夫一直在说“人话”，而那两位在一旁沉默无语的营销主管，之前却一直在用表格或是核心竞争力之类的天书折磨着我们。
这时，我已经不再想喝什么咖啡了。史蒂夫就像咖啡一样，马上让我们振作起来。整个房间里似乎到处都充盈着一股能量。
史蒂夫接着说：“剩下的这2 个项目，也就是被我们称做‘G4 ’和‘iMac’ 的产品，它们代表了我对这个公司的希望和设想；技术一流，在外观上也无可挑剔。我想把公司存亡的赌注放在这2 个产品上。”
我们所看到的G4 和iMac ，不过是2 个用黑色签字笔画在写字板上的方框而已，但是我们完全可以理解他的话，能感受到他说的是什么。即便我们是局外人，却因深受鼓舞而格外振奋。
“好吧，这就是我想做的，也是我正在做的，”他说，“现在说一下我需要你们做什么。”
史蒂夫走到桌子边，和我们坐在一起，用他那特有的沟通方式对我们说，苹果公司必须说“谢谢你们”。他想感谢所有曾经为公司作出过贡献的人，正因为有了他们，在那个任何一个理性的人都会认为苹果公司不久将告别商界的时候，它却奇迹般地活了下来。
“我们是一个敢于打破偶像、冲破旧习的公司，”他说，“这些人也和我们一样，喜欢与众不同。我想我们应该承认这一点，并为此庆贺。感谢他们一直和我们站在一起。”
这就是他要告诉我们的，而不是让我们向他兜售自己的公司。之后，他又向我们介绍了自己的战略，但也只用了不到5 分钟的时间。然后，他又用了不到60 秒的时间阐述了一下沟通的作用。在整个过程中，他唯一的有形工具，就是用签字笔和写字板完成的方框。但是，与我们刚刚看到的那些造价不菲的幻灯片、浮华空洞的图片或录像相比，这些方框简直再生动不过了。
在广告界从业的20 多年里，我还从来没有见到过如此重点突出、振奋人心的陈述——至少在会?室里没有。
几分钟之后，当我们开车回去时，一位同伴说：“这家伙太绝了，但他绝对是个浑蛋，你看见他是怎么对待那两个家伙的吗？”
里奇也不无痛苦地说：“他根本就不想看我们的录像。”
我们一致认为，尽管史蒂夫也许是我们见到的对客户最不热情、最不关心的人，但是，我们也绝对没有遇到过像他这么聪明、这么令人难以忘怀的人。他所想的东西，远比我们的录像宏大得多。毕竟，当他决定邀请我们时，就已经对我们了若指掌。他对手下做的推介，同样也作出了恰如其分的评价——毫无价值！
我们的总裁科林•普罗伯特(Colin Probert) 说：“惠普绝对不会让我们为他做代理。”科林一直是一个实用主义者，有趣的是，他的措词是“为他做代理”，而不是“为苹果公司做代理”。
杰夫•古德拜耸了一下肩说：“我知道，但我们应该做的第一件事，就是购买苹果公司的股票。”
在当天晚些时候，我查询了一下苹果公司的股票价格，当时每股大概12 或13 美元，但几个月后，就涨了5 倍多。至于我们为苹果公司工作，惠普公司的执行官们自然不愿接受。于是，李岱艾公司接受了这个项目，这很可能是史蒂夫所希望的。面对疑惑重重的公众，他们重新调整了苹果的品牌形象，在商标下加了一句话，“Think Different”( 即“换一种思维”，我真想知道这个口号从哪里来)，还插播了一段60 秒的广告，广告词是“格格不入的狂人，能把圆钉插入方孔”。按照这个广告的说法，很多像爱因斯坦和毕加索这样的人，都与苹果的用户有着共通之处，即他们都想成为超凡脱俗的人，去做那些所谓不可能的事。
导 言（3）
今天的苹果公司，已经完全不同于我们在1997 年看到的那个苹果公司了。可以毫不夸张地说，它的成功在很大程度上归功于史蒂夫。他是一个对公司未来坚定不移的人，一个能吸引最杰出的人才去帮助自己实现理想的人，同时也是一个敢于超越一切艰难险阻的人。他对我们所做的陈述，无论从哪个角度讲，都令人深信不疑。
当然，他的个性的确有些极端。但是，不管你如何看待史蒂夫这个人，有一点是毋庸置疑的，那就是他的才华、睿智和卓尔不群。比尔•伯恩巴克(Bill Bernbach，1911—1982 年，国际广告界公认的广告大师，DDB 广告公司的创始人。——译者注) 曾经说：“在这个物欲横流的现实世界里，善良永远也不可能驱走邪恶，邪恶也不可能赶走善良，但勇气和积极却可以赶走消极和被动。”
我还想补充的是，那两个给我们作“简介”的家伙，在那次会面的1 周之后就离开了苹果公司，也许还带着他们的PPT 。
一方面，那两个家伙用我们所能想象到的最枯燥乏味的方式陈述着事实；另一方面，史蒂夫却浑身散发着激情，在表达方式上言简意赅，直截了当。这种对比极富戏剧性：同一个会议室，同一个下午，谈论的是同一家公司，但在那里我不仅看到了曾经见过的最糟糕的陈述，也目睹了我曾经见过的最精彩的陈述。
让失败的陈述远离这个世界
每天都会有无数的人进行陈述，无时无刻、无处不在。政治家、体育教练、军事人员和教师都需要把信息传递给他人，推介自己的理念( 微软估计，全世界仅采用PPT 进行的陈述，每天就会超过3 000 万次)。还有街道上的小贩，尽管他们的陈述不够正规，但至少有看得见的商品：水果、蔬菜或是仿造的劳力士手表，但更多的陈述还是来自于商人。这些商人，说着满口的行话，对其他商人夸夸其谈，陈述自己的观点，期待着能用最富张力和激情的方式，去影响自己的听众。尽管这些陈述可能打动不了听众，但其中总免不了夹杂着某种特定的目的：陈述者也许想增加听众对某一主题的了解，也许是想说服他们接受某种不太舒服的行为，但大多还是想通过自己的努力让顾客购买某种商品。
在这个已经呆了20 多年的广告世界里，我们一直进行着陈述，或者说推介，我们把新的理念和创意介绍给客户，说服新客户接受我们的代理服务。当然，还有无数介于两者之间的陈述，有针对我们的客户的，也有针对我们的同事的：帮助他们了解市场、产品动态、竞争环境以及消费者的动机。成功的陈述可以带来不菲的收入，而失败就不同了，它往往意味着人力资源部门会实施一个贤明的对策——“裁员”，它意味着工作、生计甚至是自尊的丧失。因此，陈述的成功与否，意义重大。
我的工作，就是进行这样的陈述。在过去的20 多年里，我已经进行了几百次这样的陈述。对代理商进行的每一次新业务推介，我都会赋予它一个特有的战略主题。而在最近几年里，我又承担起“推介教练”的角色——也许我需要补充一句，这并非出于我的本意。我向很多客户进行过推介陈述并取得了成功，其中既包括诸多全球名企，如联合利华、辉瑞、耐克、索尼、百事可乐、安海斯-布希、三星、星巴克和惠普；也有一些区域性品牌，比如保时捷、Bell Helmets 、宝丽来、敦豪速递、美国职业棒球大联盟(MLB) 以及美国篮球职业联赛(NBA) ；以及很多地方和地区性企业，诸如Chevys Fresh MexRestaurants 、北加州本田经销商、加州牛奶加工厂、SBC 通讯和萨特酒园(Sutter Home Winery) 。在我进行的推介中，我为代理商赢得了超过90% 的订单，总价值超过10 亿美元——在广告这个行业里，一个代理商的成功率很可能低于一名顶级棒球击球手的成功率(1/3 的击球成功率就已经非常出色了)。
听到这里，或许你会问，英国人特有的谦卑为什么在我的身上荡然无存？但我必须强调的是，这些胜利绝不是仅属于我一个人的成果。像林戈•斯塔尔(Ringo Starr ，被誉为历史上的最佳乐队替补，在披头士成名之前，曾取代过彼得•贝斯特成为乐队的鼓手。——译者注) 一样幸运，我也是在正确的时间出现在了正确的地点。我一直在世界上最出色的广告公司就职( 伦敦的Boase Massimi Pollitt 、旧金山的Goodby，Silverstein & Partners 、纽约的Berlin Cameron/Red Cell ，以及近期的伦敦智威汤逊广告公司)。在这些广告公司，我的同事又都是一些出类拔萃的天才，从他们的身上，我学到了很多东西，如果缺少他们中的任何一个人，这些公司的效率都将大打折扣。因此，我之所以提及上述这些业绩，目的绝不是想夸耀我在推介陈述方面的成就，而是想把我的亲身体验与各位分享。
除了亲身经历的数百次陈述之外，我还参与过更多从客户角度进行的陈 述评审项目。比如说，我曾经参加过一个客户的服务团队，对多家公关机构的项目推介进行评审；曾帮一家客户挑选过市场调查合作伙伴；聆听过《财富》500 强的主管，以及他们的市场营销部门培训生所做的陈述；经历过众多创意陈述、战略陈述、研究陈述、趋势陈述以及财务陈述——甚至是如何进行陈述的陈述。
但是在如此多的陈述里，真正有启发意义的陈述寥寥无几。大多数都是过眼烟云。更糟糕的是，有些陈述会让人忍无可忍。
我之所以创作这本书，主要是出于两个原因：第一个原因被我的编辑，理查德•纳拉莫尔(Richard Narramore) 称之为“自私与唯利是图”；第二个则被他称为“人道主义”。后来，我突然意识到，如果按照我的解释，后者其实比前者更自私，但现在还是坚持他的说法。