目录
Content
绪论(1)
绪论(2)
索取价值
汉密尔顿房地产案例
谈判热身(1)
谈判热身(2)
开始谈判(1)
开始谈判(2)
开始谈判(3)
回应对方的初始报价(1)
回应对方的初始报价(2)
如何首先报价(1)
如何首先报价(2)
能从对方身上赚多少(1)
能从对方身上赚多少(2)
讨价还价的策略(1)
讨价还价的策略(2)
双边谈判(1)
双边谈判(2)
处理自身的满足感
绪论(1)
什么是谈判专家？
让我们从你最常观察到的特征开始。你会看到谈判专家在思考谈判策略、准备谈判策略与执行谈判策略上和常人不同。你会发现谈判专家能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤。你会观察到谈判专家在百战百胜的同时还能维护自己的自尊，拓展自己的人脉，提高自己的声誉。你可能知道你单位中谁是谈判专家，本书就将与你分享他们的秘密。
下面故事中的谈判专家面临重重困难，他只有克服这些困难才能大获全胜，不过我们之后才会告诉你他们的秘诀。
与供货商的专营权纠纷
一家世界500强公司的代表正在和一家小规模的欧洲供货商就采购一种配料进行谈判。欧洲供货商同意以每磅18美元的价格按每年100万磅的采购量卖给这家公司。但是在专营条款上双方发生了冲突。供货商不同意只将配料销售给该公司。考虑到这种配料有可能被竞争对手获得，美国公司也表示不愿意生产含有这种配料的产品。这个议题似乎有让谈判破裂的可能。美国公司的谈判人员对这家欧洲公司在专营问题上的缄默既感到恼怒又感到吃惊。他们觉得自己的方案既公平又慷慨。最终美国公司决定加码，他们向供货商做出最低采购额的承诺并愿意提高单价。而欧洲公司的再次拒绝令他们震惊不已！在束手无策的情况下，美方谈判人员决定请他们的 谈判专家 克里斯出马。克里斯日夜兼程地赶到欧洲后立刻加入了谈判。仅仅用了几分钟克里斯就让双方达成协议，满意而归。他并没有做任何实质性的让步，也没有威胁这家欧洲小公司。那么克里斯是如何成功的呢？我们会在第3章中为你揭开谜底。
美国政府的外交僵局
2000年秋美国一些参议院要求美国退出联合国。同时在联合国，美国在联大的选票也即将流失。这一切的都缘于美国拖欠了联合国15亿美元的会费。美国要求联合国同意进行美国认为早该进行的各种改革，否则美国不会缴纳会费。最重要的是美国想将自己所占的会费比重从25％削减至22％。问题来了，如果美国少交，其他国家就得多交。
同时，其他几个麻烦更是火上浇油。其一是联合国规定，如果要进行改革，美国就必须说服190个国家同意自己的改革建议。其二是美国驻联合国大使理查德·霍尔布鲁克（RichardHolbrooke）正面对一个时限，即如果在2000年末都无法达成协议，那么美国国会就会从预算中扣除拖欠的联合国会费。其三是似乎没有国家愿意为了美国去增加自己负担的会费。霍尔布鲁克怎么可能说服这些宣称不会接受改革的国家呢？到2000年末，霍尔布鲁克采用了一种不同的策略。他不再去尝试说服其他国家同意他的要求。他的新策略获得奇效，问题解决了，而霍尔布鲁克也得到了来自联合国成员国和美国国会的褒扬。那么霍尔布鲁克是如何解决冲突的呢？我们会在第2章为你揭晓。
工程延期引发的抉择
建筑公司的CEO正在为一个中型写字楼的建筑项目和买方进行谈判。双方经过几个月的谈判后达成一致。但节外生枝的是，就在合同签订之前，买方和建筑公司接洽并提出了要价高昂的新要求。买方想在合同中加上一条：如果工程的完成的时间比预定完成时间晚一个月以上，建筑公司就要缴纳大笔赔偿金。建筑公司对这个突然提出的要求大为不满，他们认为买方这种行为是对公司的一种压榨。建筑公司立刻着手对此事展开研究，他们发现自己有3个选择：（1）接受这个要求，和买方签订合约；（2）拒绝这个要求，祈祷买方仍然会同意签订合约；（3）要求和买方就减少赔偿金额进行协商。考虑再三之后，建筑公司决定采用完全不同的策略。他们反过来要求大幅度提高因延期而需缴纳的赔偿金额。修改后的合同最终让双方满意而归，这是怎么回事呢？请看本书第3章。
罗斯福竞选难题
1912年，前总统西奥多·罗斯福正在为第三次竞选做积极准备。竞选竞争
绪论(2)
激烈，每一天都有新的挑战。但是一个突发事件让罗斯福的团队慌了手脚。上百万份在演讲中使用的罗斯福照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地意识到他们未经照片摄影师的许可就使用了这张照片。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付最高可达300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案。但是替代方案同样也存在问题：重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，这如何才能办到呢？摄影师在这个问题上似乎占尽先机。不过竞选团队主管暗藏妙计。靠着这条妙计，这位主管最终和摄影师谈成了这笔看似不可能的生意。本书第1章将向你揭示这笔交易的内幕，同时也会向你介绍这位主管的绝招。
我们想说的是没有人天生就是 谈判专家 。谈判中那些看似天才的表现其实都源自谈判人员谈判之前的精心准备，反映了谈判人员对谈判思想框架深层次的了解，揭示了谈判人员是如何避免那些谈判高手身上都存在的错误和偏见，同时也反映了谈判人员在策划与展开谈判时表现出来的战略眼光和全局观。本书将为你展示这种谈判思想框架，同时佐以全套的谈判策略战术，让你在谈判中得心应手并取得立竿见影的效果。
我们的解决方案
20年前大部分管理学院和高管课程内容鲜有涉及谈判。现在谈判课程是全世界商学院里最受欢迎的课程之一。谈判课程在法学院和公共政策与行政管理学院里同样特别风行。这是因为在今天这个复杂多样、瞬息万变的世界里，谈判是处理资源配置、调和多方利益、解决冲突纷争的最实用且最有效的手段。经理、律师、政客、决策者、消费者都想知道如何做才能在谈判和纠纷中获益。古往今来，谈判可能是第一次成为我们在各行各业获得成功的必备技能。
为什么仍然有这么多人在谈判中不得要领呢？作为教育工作者和咨询分析师，我们发现其中最大的问题之一是人们普遍固执地认为谈判双方只有好坏之分。此外，我们十分反对非常多的人（甚至包括那些老练的谈判人员）都认为谈判只是艺术，与科学毫无关系；结果，他们在谈判中完全依赖自己的直觉。直觉既不是策略，也不是 率性而为 或 信手拈来 。
本书会为你提供一个更加系统而且有效的方法。这种方法充分利用了有关谈判与纠纷处理的最新研究成果，加上我们成千上万的客户、高管学员以及我们作为谈判人员、顾问和教育工作者的经验，我们的方法能让你在谈判中事半功倍。结合我们从超过25个国家中为50多家大型公司工作获得的经验，加上我们在哈佛商学院教授MBA与管理人员项目课程的过程中对这种方法进行的反复研究，我们最终得出的谈判思想框架会助你摆脱对直觉的依赖，让你更多地理解并使用那些久经考验的策略，从而不断在谈判中大获全胜。
不少人认为实现有效谈判和实现 双赢条款 一样简单，我们同样也在努力消除这种看法。如果你和那些与我们合作过的高管一样，可能有过下面这些体验：当你在良好气氛下为双赢展开谈判却发现对方不择手段地为自己的利益与你针锋相对；也许你发现你在谈判中处于下风，对手复杂难缠，很难有效地与之进行谈判；你发觉和你谈判的对手其实不过是无名小卒，并没有权力在与你的谈判中拍板。那么在这些情况下， 双赢 原则如何帮助你呢？在多方参与的复杂谈判中存在的巨大的不确定性、可能的法律纠纷、谈判双方高涨的情绪、非理性的表现都让人觉得实现双赢的希望渺茫。这些复杂的问题在谈判中如家常便饭，我们必须系统地处理它们，而本书将为你提供处理这些问题的手段。也就是说你要有实现双赢的意识，而我们将助你在遇到困难时有效地与对手展开谈判。
索取价值
1912年美国总统竞选正地如火如荼进行着。由于继任者威廉姆·霍华德·塔夫脱（WilliamHowardTaft）总统在治理国家方面糟糕的表现，前总统西奥多·罗斯福决定重返政坛。竞选三战进行得十分激烈，对双方来说每天都意味着新的挑战。但是罗斯福的团队此时遇到了一个前所未有的难题：在演讲中使用的300万份罗斯福的照片已经印刷完毕，罗斯福竞选团队主管此时却狼狈地发现，他们使用照片并没有获得照片摄影师的许可。更糟糕的是，这位主管发现根据美国《版权法》规定，他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1美元。这意味着竞选团队需要向摄影师支付最高可达300万美元的照片使用费。1912年的300万美元相当于现在的6000万美元，选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案，但是替代方案同样也存在问题。重新印刷300万份小册子的花费同样惊人，同时会严重耽误时间。竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格，如果你是这位主管，你会怎么做呢？
在仔细分析问题后，这位主管发了一封电报给摄影师，上面写道： 将在演讲中使用300万张罗斯福的照片。这是摄影师扬名立万的绝佳机会。征询收费数额。速回。
摄影师（此时摄影师并不知道对方已经印刷出了300万张照片）很快就回了电报，上面写到 承蒙眷顾，感谢给予这个机会，不低于250美元。
大部分人听这个故事的时候都会觉得这个窘境无法解决。他们想不到竞选主管是如何在绝境中完全扭转局势的。这样想是因为大部分经验丰富的谈判人员可能没有对谈判进行过系统的考虑，也没有战略性地统筹并展开谈判。本书的目标是使你透彻地了解类似此案例中使用的方案。只要理解并使用本章中的价值索取法则和策略，你也能像罗斯福的竞选主管一样，聪明地处理这些棘手的谈判。
价值索取战略
价值是指事物对我们的用处和我们对事物的需求。当谈判专家总览全局地进行谈判时，我们也有自己的基本目标：在谈判中主张最大利益。
接下来我们将用一个房地产案例来展示该如何解决你在谈判实战中将遇到关键问题。汉密尔顿房地产案例并不复杂，谈判双方（买方与卖方）都把精力集中在了价格问题上。在这个基本框架内，我们将以这个案例来向你介绍谈判的以下几个方面：准备谈判，避免低级谈判失误，决定是否首先报价，回应对方的报价，策划自己方的初始报价，找出能从对方身上得到的最大利益，有效地讨价还价，以和谐的方式在谈判中将自身获利最大化，以及管理自身的满足感。
汉密尔顿房地产案例
你现在是珍珠投资公司的执行副总裁，这家投资公司专门投资房地产业。公司投资的众多地产中有一处位于汉密尔顿镇。此时公司正准备出售汉密尔顿这处地产，而你正在为这笔生意和买方进行谈判。
买方愿意为汉密尔顿地产花多少钱取决于这几个因素，其中包括买方本身的支付能力和他们对地产的使用计划。每一个因素对交易能否达成至关重要。比如你聘请的专家对交易进行了评估，假设买方买下地产后用于商业（如写字楼），那么地产的价值会比用于开发民居（如公寓楼）时上升1.5到2倍。可惜开发商很可能对该地产兴趣不大，因为汉密尔顿地区的法律规定不允许将该地用于商业开发。虽然一些当地政府官员最近就汉密尔顿地区的商业开发问题进行过讨论，但是并没有任何实质性的行动。于是，汉密尔顿就在开发商视野中消失了。
在过去的几周里，你收到了来自几位买方的方案，其中只有一份引起了你的兴趣。这份方案来自昆士开发公司，该公司计划将在汉密尔顿地产原址上建一座高级公寓楼，对方报价为3800万美元。
虽然该方案报价并非最高，但是昆士开发公司在谈判中真诚友好的声誉让你心动。这让你在一定程度上认为对方的报价是合情合理的，但你尚未决定是否接受。你希望能在该方案基础上再将价格提升10%~15％，而你认为昆士开发公司不会同意你的要价。
此时你决定暂缓和昆士开发公司的谈判，因为汉密尔顿地区另一家重要的房地产公司第一地产（EstateOne）表示他们对汉密尔顿的这处地产也感兴趣。你相信第一地产会像处理他们的其他地产一样，买下这块地来兴建某种豪华设施。与兴建高级公寓相比，和第一地产做这笔生意的话，是可以通过谈判把汉密尔顿那处地产卖一个更高的价钱的。
于是你决定与第一地产的CEO康妮·维加（ConnieVega）就此事进行谈判。如果谈判最终破裂，你就会返回去接受昆士开发公司的方案，而不会继续等待。而昆士开发公司声称他们的方案在3天后将作废。
以下是你掌握的有关第一地产的资料：第一地产是一家中型公司，它是几家最大的地区房地产开发商之一，其业务集中在居民楼开发。第一地产的CEO自公司创立之初就执掌公司，这位CEO和政界关系密切，与全国各级政府乃至当地政府的消息人士都有往来。另外第一地产在业内并不是你的竞争者。
为了准备好谈判，你已经尽可能的搜集了所有资料。以下信息为公开信息，第一地产的CEO肯定也都知晓。
珍珠投资公司七年前花了2700万美元买下了汉密尔顿那处地产
购进后，汉密尔顿的地价大涨。最近一份房地产评估报告显示汉密尔顿作为居民用地的价值在3600万美元到4400万美元之间。
如果该地用于兴建豪华设施而非公寓楼的话，其地价会增值20%。
汉密尔顿案例的谈判引出了很多问题。请你思考一下你会在谈判中最先做什么？你在谈判中会如何应对第一地产的CEO康妮·维加？你和她谁首先报价？你会和她共享什么样的信息？你期望在汉密尔顿这笔生意赚多少？你总知道这笔交易是否做得漂亮呢？
谈判热身(1)
在给成千上万的谈判人员和交易人员提供培训和咨询的过程中，我们发现到现在为止谈判中最普遍且代价最高昂的错误都是在谈判开始之前发生的。所以采用一种全面的方法来帮助你准备谈判是十分重要的。我们的谈判前准备5步法能为你提供一个简单有效的方法。（在以后的章节中，随着谈判越来越复杂，我们会有更多的解决方案）。
第一步：评估你的最佳替代方案。
在所有的谈判中，你首先就应该想到如果谈判无果而终，接下来该怎么做。换句话来说，你需要评估你的最佳替代方案，即最佳替代方案。这是在谈判陷入僵局时你必须采取的对策。如果你对自己的最佳替代方案没有一个清楚的了解，那么你就不可能知道在谈判中何时该接受对方的最终方案，何时去做出其他选择。你的最佳替代方案评估需要包括以下三个部分：
1.你为了应对可能无法和对方达成协议的可能，需要找出谈判中所有可能的替代方案。
2.对每一个替代方案的价值进行评估。
3.选择最佳替代方案，这就是你的最佳替代方案。
在汉密尔顿案例中，如果你与康妮·维加的谈判陷入僵局，你有几个替代方案：你可以等待对方提出其他的购买方案，你可以转而与昆士开发公司进行交易，或者你可以决定根本不出售该处地产。你目前掌握的信息有力地证明你的最佳替代方案会是将地产出售给昆士开发公司。
第二步：估算你的底线
分析你的最佳替代方案十分重要，因为这种分析可以让你估算你的底线（ReservationValue，RV），或估算出你从谈判中拂袖而去的可能性。在汉密尔顿案例中，卖方的底线即是你愿意从康妮·维加那里接受的最低报价。那么这种报价有多低呢？如果谈判陷入僵局，你可能会转而与昆士开发公司交易。昆士开发公司报价3800万美元，这是你的底线吗？不太像。因为你可以在和昆士开发公司的谈判中继续提升价格，具体地说就是你相信你可以在该价格的基础上再涨10%~15％，最终将售价定为4180万美元到4370万美元之间。这就是你底线的区间。
那么在这个区间内，什么因素会最终确定你的底线呢？如果对方反对，你可能会倾向于该区间的低价一端。但是如果你对与昆士开发公司的谈判感到乐观，你则会倾向于高价一端。我们假设你决定按区间的中间价格来算，把你的底线设为4265万美元。如果康妮·维加最终的报价低于这个数额，你就不会和她达成协议。如果高过该数额，而你又肯定地认为你不会向康妮提出更高的要价，你就会接受这个报价。另一种考虑你底线的方法是将其视做你的无差异点（indifferentpoint）。如果康妮的最终报价不多不少正是4265万美元，此时是接受康妮的报价，还是选择你自己的最佳