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百年品牌
透过数字看梅奥诊所
图1-1 梅奥诊所标识
医学麦加
梅奥精神
从保健护理中学习
我们的研究
以传统的方式追求进步
传承“患者至上”的价值观瑰宝
医疗服务中充满生命力的价值观
以患者为中心的组织文化
传承梅奥价值观
患者护理
图2-1 梅奥诊所护理手册
服务的权威
慷慨举动，强化核心价值观
新服务需要新定位
全方位医疗与护理
时代变换，价值观依旧
2005年7月21日　梅奥诊所
小结
倡导团队医学
团队合作是唯一的选择
梅奥能提供更好的发展空间
梅奥倡导互助
我们所要做的
相互尊重的力量
金鱼缸式管理
给管理者的启示
小结
百年品牌
6月末的一个周日下午，当时我正在明尼阿波利斯机场提取一辆事先预订的出租车。车子上方的一个电子显示屏不断闪耀着我的名字，很是显眼，因此很容易找到。在车子挡风玻璃的雨刮器下压着一张正反两面都写满了信息的稿纸，好奇心驱使我开始阅读上面的文字……
信息是一位女士留下的，她看见车子上方电子标牌上闪烁着我的名字，想碰运气看我是不是那个曾经多年前在明尼苏达州罗切斯特的梅奥诊所诊治过她父亲的那位珂迪斯医生。她父亲患有早期肺癌，当时我就职于一个利用激光、光活性和癌症药物治疗癌症病人的医疗实验小组。她的父亲已经接受过3次治疗，而她很想感谢我对她父亲的诊治和关怀─那是15年前的事了。这位女士当天正在明尼阿波利斯机场，那是因为她刚从加利福尼亚飞过来参加父亲的葬礼。她的父亲前一天晚上因突发心脏病去世了。
我的内心被触动了─不仅仅是因为她在这样悲痛的时候还抽出时间来写了这页信息给我，更是因为整件事情让我再次感受到了从医生涯当中给我的那种让人感动和被人认可的东西─对患者的诊治和关爱。
最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是“工程师”，又是“艺术家”。“工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。多亏了“工程师”们，患者们从CT扫描、微创外科和电脑辅助精确治疗中受益。工程技术方法极大地帮助了患者，并且拯救了很多生命。它是可以测量的、可视的，而且几乎总是有偿的。
作为“艺术家”，医生理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱。正是“艺术家”们让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。“艺术家”们能够洞察患者的焦虑，并鼓励年轻的妈妈不用担心发烧的宝贝；“艺术家”们会聆听中年患者关于屡次戒烟失败的烦恼和沮丧；“艺术家”们还知道什么时候“工程师”们会无能为力，而他们则会帮助患者及其家人成功地应对生命的最后时刻。“艺术家”们所做的一切正是我个人会成为医生的原因。
这段文字节选摘自2002年由梅奥诊所所长兼首席执行官丹尼斯·珂迪斯所写的一篇文章，他那时负责管理梅奥佛罗里达州杰克逊维尔诊所的事务。1他通过内部时事通信将这则故事和全体员工一起分享。我们以此为开篇，是因为它唤醒并形象描述了一条强有力的真理，这条真理适用于所有管理者，而无论其管理对象如何。那就是：组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与珂迪斯医生所描述的“艺术”相关联─人文关怀、教导、协作、慷慨的行为、个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
这是一本关于服务艺术的书籍，它将带领读者步入一个独一无二的服务组织─梅奥诊所，向读者介绍梅奥诊所的经验。这本书旨在为所有那些依赖人们的行为表现来为顾客创造差异化价值的管理者服务。它讲述的是一个有着传奇色彩的医疗保健组织，而并非一本简单的医护手册；它讲述了卓越服务的可持续性及其驱动因素；它讲述了不可动摇的核心价值观及其领导者─威廉·沃瑞尔·梅奥医生与他的儿子威廉 J. 梅奥医生和查尔斯 H. 梅奥医生。这些领袖一直活在大众的心中，他们创立了梅奥诊所，亲身实践并创造了支持“梅奥”发展的文化，实现了基础投资。他们维持“梅奥”的持续发展，并教会了人们许多……
在明尼苏达州的一个偏远小城罗切斯特，商业医疗服务已存在140多年，而其被称为“梅奥诊所”还是20世纪前十几年的事。值得瞩目的是，梅奥诊所历经百年依然存在─她创立了全球最有影响力和最具价值的服务品牌之一，并且成功地维持、延伸并保护该品牌如此之久─这的确非同寻常。时至今日，梅奥诊所几乎不投放任何广告以提升其在医疗界的知名度。直到1986年她才拥有专门的营销职员，并且从那时起直到1992年，市场营销部都只有一名员工。
对于始终致力于“求新”─新的理念、新的理论、新的模型、新的技术的管理领域，向一个早在19世纪初期就奠定了其成功基石，且一直持续以此为基础，并成为21世纪成功的世界著名学习机构，必将是一个让人耳目一新和灵感辈出的过程。组织成功的基本经营理念至关重要，它可以经久不衰。梅奥诊所向我们展示了对于“现代—传统”企业理念的承诺，也就是战略与价值观相融合，创新与传统相结合，智慧与团队协作相搭配，以及科学与艺术相统一的过程。
透过数字看梅奥诊所
每周5天，都会有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个典型的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。截至下午3点左右，多达13 500名患者（每位患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥诊所接受医疗服务。在一天即将结束之时，有65 000多名人员（这其中包括患者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者）会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。这如同一场现实生活中的戏剧演出，而且很多时候上演的是生死攸关的剧目，可称为21世纪医疗保健业制作出品的大片。
在这24小时期间，患者们将在放射科经历超过4 600道流程或诊断研究过程，例如X光检查、CT扫描或者是核磁共振成像（MRI）。梅奥诊所有大约230名放射科医生，每位医生通常会在90分钟之内对这些影像进行解读，然后完善诊断报告。同时，梅奥诊所的2 500名医生将进行 9 000多例的诊断检查或者咨询，大约有375名患者将在梅奥诊所医院的3个急救部门之一接受治疗，而且还会有接近1 300名患者会作为住院病人在医院里过夜。
梅奥诊所是全球第一家非营利性的综合型医疗服务组织，也是规模最大的非营利医院之一。作为一个集多领域专业于一体的医疗服务组织，她将各个专业领域的众多医生通过共同的系统和相同的价值观汇集在一起共同诊疗病患。一个世纪以来，梅奥诊所已经成为一家重要的医疗服务机构。1912年，15 000多名个体患者在梅奥诊所挂号就诊。12年之后，正值梅奥兄弟事业的巅峰时刻，梅奥诊所的医生们每年可以接诊大约 60 000名患者，并执行23 600例的外科手术（参见表1-1）。整个诊所拥有超过1 500张的医院床位和27个手术室。截止到1983年，接受大约 276 800名个体患者就诊的梅奥诊所，其规模已经超过1924年的4.5倍了。
表1-1 往昔和今日
1924① 1983② 2007③
患者
个体患者挂号④ 60 063 276 800 520 000
住院 63 600 135 000
手术 23 628 30 800 76 300
（续）
1924① 1983② 2007③
医院病床 1 507 1 848 2 400
梅奥诊所员工
梅奥医生和医学家 889 2 706
行政管理人员和同属工作人员 5 350 35 971
住院医师、研究员和学生 1 504 3 229
总计 7 743 41 906⑤
经营业绩（单位：100万美元）
总收入 411.6 7 322.4
总支出 353.1 6 699.6
收入减支出后的盈余 58.5 622.8
① Sketch of the History of the Mayo Clinic and the Mayo Foundation (W. B. Saunders: Philadelphia， 1926)， pp.30-31.
② Mayo Clinic annual report， 1983.
③ Mayo Clinic annual report， 2007.
④ 每12个月，每位个体患者仅仅被计算一次，不包括医生出诊或者住院治疗的数量。
⑤ 尽管截至2007年末有超过54 000人受雇于梅奥诊所医疗保健机构，但是在本书中我们仅仅涉及工作在3个梅奥诊所园区的41 906名员工。
1983年，梅奥诊所运营模式和当初从明尼苏达州罗切斯特刚起步时候没什么不同，但是那一年的一系列战略性决策把这个医疗服务机构推上了一条加速成长的轨道，并且持续至今。罗切斯特医院（包括圣玛丽医院和卫理公会教派医院）在1986年成为了梅奥诊所的一部分。同一年，梅奥诊所又扩张至佛罗里达州的杰克逊维尔，在1987年成立了亚利桑那州的斯科茨代尔分部。在表1-1中，可以清楚地看到这些变化影响的细节。从1983年到2007年，患者总数几乎增长了一倍，并且医生和科学研究者的数量增长了2倍多。2007年的收入总计为73亿美元（是1983年收入总计的17倍多），而其收入超过支出的部分增长至6.228亿美元（超出1983年同期的10倍多）。
尽管梅奥的历史主要是以向患者提供医疗服务而闻名于世，但是梅奥诊所一直将自身视为一个“三盾组织”。梅奥诊所标识（参见图1-1）中间外形较大的盾牌象征着对患者的医治和关爱，而与医治患者链接在一起的便是医学研究和医学教育之盾，形成另外两个互补型的盾牌与主盾牌在整体上浑然一体，紧密联系。这个分成三部分的使命是由梅奥兄弟—威廉医生和查尔斯·梅奥医生赋予其含义的。他们相信，他们之所以成为更出色的医生是因为每年都会在“假期”研究和观察其他医生（查尔斯·梅奥医生和他的新娘?迪丝甚至利用他们的蜜月时间去访问东海岸及芝加哥的医院和外科诊所）。两兄弟还和来自世界各地的同僚们一同致力于他们的研究出版物工作，并建立了一个初始捐赠来支持梅奥诊所的医学研究和教育。医疗教育和医学研究项目是梅奥诊所对于临床医学基本关注的最有价值的补充。
图1-1 梅奥诊所标识
梅奥诊所独具特色，她是一家设有医学院的大型学术性医疗中心，其学院的设立理念并非基于大学本位思想。2如今，梅奥诊所医学院包含有5个完全通过认证的学院，每年接纳多达3 200名住院医生和学生。教育项目是梅奥诊所医疗和慈善事业的一部分。在2007年，梅奥诊所将超过1.66亿美元的基金和捐赠用于资助和支持梅奥教育项目，梅奥教育项目的总花费是2.15亿美元。梅奥医学院成立于1972年，她是一家小型但具有高度竞争力的医学院，其博士以及医学博士项目中的学生达200多名。可追溯至1917年的梅奥研究生院，目前在生物医学科学项目中的招收约250名硕士和博士研究生。为住院医生和研究医生开办的梅奥医学教育研究生院起源于1915年与明尼苏达大学的一项合作。尽管已不再依属于明尼苏达大学，研究生医学教育项目今天依旧培养着遍布在梅奥诊所280个不同项目里的2 200多名住院医生和临床研究员。一百多年来，梅奥诊所已经向众多相关的健康从业人员提供了学历培训。今天，梅奥的健康科学学院拥有约600多名学生，这些学生分布在与健康相关的34个不同职业项目中。通过有针对性的课程设计，学校把一半以上的毕业生安置在梅奥诊所的工作岗位上。每年，梅奥医学继续教育学院都会为15 500多名非梅奥医生开设大约170次不同的短期课程。
梅奥诊所的医生和科学家们始终坚持由梅奥兄弟开创的，通过医学研究改进诊断工具、诊疗技术以及治疗方法的经营理念。梅奥诊所的研究员爱德华·肯德尔和菲利普·亨奇医生因为发现了可的松而获得了1950年的诺贝尔医学奖。2007年，梅奥诊所的年度研究预算大约为4.95亿美元，其中有1.79亿美元来自于梅奥诊所基金和捐赠。诊所的研究内容从实验室的基础科学研究到与患者直接相关的临床研究、人群健康与疾病（流行病学）的临床研究，以及将这些研究最早应用于“临床试验”的患者诊治和护理。大约80%的梅奥医生在任何时候都会积极地投入到 7 000余项被批准的医学实验研究中。
医学麦加
在梅奥兄弟的生命历程中，大部分的国际声誉以及满载其大名的诊所都是基于他们对于医学科学和外科技术杰出创新贡献的一种认可。自他们1939年去世之后的70年以来，医学科学的新成果已经逐渐取代了这对兄弟曾做出的科技贡献。我们不禁惊叹时代的变迁，在今日看来昔日的那些贡献已成为历史的脚注和奠基。然而，梅奥兄弟留下的最显著的遗产却令人难以忘记—一个生气勃勃的企业，一个组织创造能力的鲜活证明和组织天赋的动态体现。他们在各自的职业生涯中所创立的基本管理结构、系统以及临床医疗模式一直沿用至今。这些模式之所以存在至今并非因为人们对往昔辉煌的盲目崇拜，而是因为他们创立的那些恒定的临床效果、组织结构效率和人际服务。这些努力超越了患者的期待，并赢得了他们的忠诚。
1961年，一家独立的名为“社会研究”的消费者研究公司向首次来梅奥诊所就诊的患者进行了针对梅奥诊所形象的调查。其中患者最主要的印象是：梅奥诊所是一家“如果真得了大病值得一去的医院”、“最后能求助的法庭—医学诊断的最高法院”。报告的作者这样写道：
人们确信梅奥会向他们提供诊断和解决方案。他们期待着仍存争议的医学观点、医疗诊断，亦或是治疗方案能够得到澄清和辨析。对于最终会给你一个明确答复的信念是梅奥形象中一个非常突出的层面。3
1962年，该机构又开展了一项针对健康人如何看待梅奥诊所的调查。研究人员发现，在被访者眼中梅奥诊所是一家具有国家和民族象征意义的举足轻重的公共服务机构，是一个充满神秘色彩的组织。梅奥代表着美国医学的最高水平，无论一家医疗诊所多么优秀，也很难改变或者推翻梅奥的诊断结论。因此，有些人对梅奥诊所怀有一种敬畏之情。正如研究人员所描述的那样：“每位接受我们访谈和调研的健康人士，都觉得他们当前还用不着或是还仍然没有必要转去梅奥诊所，并因此感到轻松和慰藉。”4
我们接下来要展示的一项最新研究表明，医学“麦加”的美名依然属于梅奥诊所，这样的措辞最早曾经是“社会研究”这家独立研究机构的调查研究人员在他们1961年研究报告中使用过的。5尽管梅奥诊所今天的医护活动已经使用了不同于以往的工具，尽管它已经通过相应的组织调整以适应新时代下的医学科学、公共政策、医护资金以及患者期望的新特征，但是梅奥诊所的人文价值、医疗与管理模式以及哲学基础和核心价值观几乎与梅奥兄弟时期没有区别。直到今天，梅奥兄弟关于医学灵魂的精辟见解依然影响并指引着梅奥诊所这个公共医疗服务组织现行管理中的诸多方面。
梅奥精神
威廉·梅奥医生晚年时曾经提出了他认为梅奥诊所在未来取得成功的三个基本条件：
1. 始终追求服务和非营利的理想。
2. 始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。
3. 始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。
1975年，时任理事会主席的爱默森·沃德博士提出了第四个条件：
4. 善于适时而变。
1984年，罗伯特·洛斯勒在此基础上又增加了两个条件。洛斯勒在1983年退休前曾在梅奥从事了37年的行政管理工作，在他看来，新添加的这两个条件一直隐含在梅奥兄弟的实践行动中，只是没有明确表述出来：
5. 持续努力，追求卓越。
6. 恪守诚实与正直的道德规范。6
洛斯勒认为以上六个条件是“梅奥精神”的组成部分。“梅奥精神”是由威廉·梅奥医生在1919年梅奥校友会上发表的关于寻求解释梅奥诊所成功原因的演讲中提出的：
鉴于有众多的患者来梅奥诊所就诊，我们会很