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主编的话
推荐序　决断是一场赌博吗
决断与领导
决断之旅
有关决断的文献
一门新兴的学科
领导决断的框架（1）
领导决断的框架（2）
人的决断
战略决断
危机决断
思科公司的钱伯斯
决断的故事主线
3年内的第3任首席执行官
可喻之义和决断
詹姆斯·麦克纳尼为波音公司构思的故事主线
TPOV与故事主线
主编的话
决断
清华经济管理学院杨斌博士
这本书跟我此前的想像很不一样。两年前，当本尼斯将有一本名为《决断》的新书问世的消息通过出版商传递给我的时候，我头脑中勾勒出的是本尼斯在以前的著述中对于“Judgment”的长期关注——他始终把它列在领导力的核心组成中，旁边经常是Passion（激情）和Taste（品位）——那时我把这个“Judgment”更倾向于理解为“判断力”，并且是在KSA模型中，属于A（特质）的部分管理者（领导者）的KSA模型用三个支柱来看领导力组成，分别是：Knowledge（知识）、Skill（技能）、Attribute（特质）。——而我一直以为这一部分领导力组成，多属天生或者长期浸淫（也有关键顿悟）的结果，对于很多人来说，常常只能是欣赏艳羡，慧根粗具的，则可以努力学习借鉴。
所以，那时候我猜测这本书，是老爷子要对这个难题进行某种盘点，借助他无以伦比的人脉和巧妙的访谈框架本尼斯教授的访谈框架很多时候带有较强的引导性，而我的观察，量级小一点儿的访谈对象往往会受到这个框架的较大影响。，讲述一系列的精彩故事，让读者们在阅读时不断发出“妙啊”、“大手笔”、“真是天才！”之类的折服赞叹之声，管理课堂上的老师又多了一些说书般的段子（本尼斯在这方面是老师们最好的朋友），挺好，只是然后呢？
拿到书稿再看，第一个没想到，盘点变成了攻坚，作者尝试要对这个只能意会难以言传的堡垒，进行一场模型性很强的总结提炼，力图变成Teachable此处有意运用作者在书中不断强调的概念TPOV(teachable point of view)——可喻之义或称为“可传授的观点”。，为更多的领导者、学习者所用。真的要为这样一种努力本身而感到敬佩。决断作为领导这一复杂现象的核心，“累积了太多令人讨厌的可能性”丘吉尔评价战争时说到。，也缺少有人就近观察持续总结的机会，因此变成了领导力研究中遗憾的空白地带。非得有大智慧兼大勇气者，才有觊觎领导王冠上的珍珠的心力。本尼斯自己衡量下来，觉得还不足够，于是请到了好帮手——诺埃尔·蒂奇。
这本书的作者署名，蒂奇列在前头，是很应该的。这就说到了我拿到书稿后的第二个没想到：瞬间变成了链环。书中非常核心的模型，是领导决断的框架（在第2章中有详述），具体地体现为一张流程图（图2－1第一次出现，后来多次再现），熟悉本尼斯的读者会感到，这太不本尼斯了。本尼斯的著述中常有非常好的智慧亮点，逻辑也很丝丝入扣，但是用到一张流程图，还是有点儿新鲜。作者所强调的决断不是结果，不是“啊哈”似的灵光一闪，而是发掘出灵机一动背后的积淀与储备，将它展开为一个过程，并且充满着执行和调整，其实是把决断从A（特质）中往S（技能）上引，解读为一系列的行为而不是天生的禀赋，这是书名译作“决断”而不是“判断力”的重要原因。
[1][1]蒂奇比较提气的一点儿，是书中的几个大案例，通用电气公司、纽约领导学院，更不要说危机决断中埃克森、壳牌、福特汽车的那几个精彩案例本书的第9章，只就单章价值，超过市面上95％的东抄西抄的危机管理书籍。，都有他长期的参与介入或者近旁观察，这种与领导者和团队的“厮混”，补充或者提升了本尼斯所擅长的访谈以及对领导者行为的梳理升华，也让我们有机会较为完整地看到一个大的决断中，每步决断的因果、偶然和必然、力量的角逐竞技、战略与政治的权衡、小错误变成学习的机会，等等难得的内情，多了许多体认的可能。
如果你以前读蒂奇的书比较少你会发现本来也不多，《领导引擎》是很有价值的一本。，花时间读读书中的第3章——决断的故事主线。一个充满生命力的领导决断，一方面基于可喻之义（TPOV）确定的方向和价值取向，少数人因为相信而看得到；另一方面，则依赖契合实际并引人入胜的故事主线，让多数人能够因为看到而相信。可喻之义，恰恰是让领导力走下神坛，用这种工具，将自己的知识和经验积累，拿出来传授给其他人，把自己的价值观和理念，分享给其他人。它的生动活泼，它的包容而不强迫，让大家接受起来更为自然，更能引起心动而后行动。
在这一章中，蒂奇把自己长期辅导（或者辅佐）的一位领导者的故事跟大家分享，他就是波音的麦克纳尼。一个完整的案例，让读者很容易对于故事主线的作用了解并跃跃欲试。其实，我们今天的领导力训练中，故事主线部分仍然是比较弱的。有过“精神力量”至上的一段岁月，让我们今天对于愿景激发、故事动员以及相关的一些行为抱持着较为被动、怀疑的态度，也算是一种矫枉过正吧。事实上，张瑞敏砸冰箱抓质量，王石炒地皮还是造房子的选择，都是故事主线很好的例子。
第2、3章中留给未来研究者很多空间去开拓。拿“重做循环”来说，让我想起了我们访谈柳传志先生时，他对于“复盘”的看重；让我想起了访谈管彤贤总裁时，他强调的自己成长中“不贰过”的经验。三周前，我主持卡洛斯·戈恩在清华的演讲，问他可否分享一些“leadership failure”给到场的同学。他回答说，“我犯过很多错误(mistakes)，但是，我努力不犯同样的错误，而这就需要先承认你犯了错。重复犯同样的错，才是failure”。重做循环，最形象地也最深刻地体现出领导决断的过程性，甚至动态演化性；而重做之所以能发生，首先就得要认错。书中研究的多位领导者（宝洁的雷富礼特别突出），都是不怕认错，并敢于再来的学习者。这才是不被神化的基础。
书中提出的决断矩阵，特别是四种知识的分类，非常重要：自我知识、社会网络知识、组织知识、背景知识。推动变革时，找到方向感（可喻之义、故事主线）之后，关键的还要有分寸感，而这当中，关于人和人群的认知是分寸感的基础。什么是大多数，利益在哪里，长远又如何衡量，组织资本积累得如何，我是局外人还是圈内人，组织基调是求变还是求稳？这都是你必须回答的问题。从这个意义上说，每一个决断都是政治决断，每一场变革都是政治运动。
至于书中的三个决断领域：人、战略和危机，受到通用电气公司非常大的启发，我也深深认同，这确实对于中国今天的企业也是最为关键的三个领域，不仅仅因为它们富含决断，有赖于决断，更重要的是，这才是领导者的正业，才是你投入时间精力而不枉费的对象。三者又经常粘合在一起：一场危机中常常呼唤更急迫和关键的人和战略的决断；战略的决断又往往受制于人和危机的隐患，等等。
书的第4章，有很浓重的本尼斯特征，强调品格和勇气对于领导决断的重要意义，这个强调并不过分，决断不是聪明人的聪明把戏，也不是投机者的投机游戏。一次、局部也许可以凭借投机或者小聪明取胜，但是长期、持续的成功决断，背后一定是正直的品格和负责任的勇气的底色。
哈佛商学院的课程教学经验总结，经常表达为“education for judgment”，认为管理教育中最难学习的也是必须借助案例教学才可以尝试训练一二的便是这个judgment，不管它是判断力还是领导决断，大家普遍认为，这对于未来的领导者而言，最重要。案例教学法，非常宝贵的一点儿，就是希望学习者将自己摆在一个决断者的位置上；而非常不足的一点儿，就是它无法使学习者真正承受决断的成果或者后果，也较为忽视决断作为一个过程所包含的执行和调整，这使得我们培养出的人才有了明茨伯格教授所批评的那样一种危险性。《管理者而非MBA》中对于哈佛案例教学法中“伪决策”的游戏有比较尖刻的批评，也对于这种训练容易造成MBA学生的“救世主感”表示了明茨伯格教授一贯的不认同和不宽容。如何解决这个问题，培养过程中的决断者，培养善于调整和学习的决断者，这也算是本书的发现和洞见给我们的管理教育提出的一个新的挑战。
尽管我不怎么同意作者“有了正确决断，其他的一切就没那么重要了”的观念，我却笃信作者“没有正确决断，其他的一切都毫无意义”的信念！不仅仅对于本书中讲述的很多的大公司、CEO是这样，对于普通日常生活中的我们，何尝不如此！如果说本书的一个美中不足，就是它一如既往（本尼斯特色）关注了CEO和顶层管理者，而没有将组织中各个层次、社会中各色人等的关键决断给予足够的重视和分析，当然，这也就给我们这些读者和学习者留下了自己写就自己的领导决断的空间。
选择并认真读完这本书，也许未来会被证明，是你的一个正确决断。
推荐序　决断是一场赌博吗
《IT经理世界》杂志社出版人兼总编辑刘湘明
我们的一生，由无数决断组成，一生的成功与否，其实就是所有决断结果的总和。人生如此，企业的经营亦如此。
一个典型的决断场景通常是这样的——我们面对多变的环境、众多的选择，而时间永远是紧迫的，手上掌握的信息永远都是片面的、不足的甚至是错误的。而且心理学已经证明：
1人脑无法应对过于复杂的事物……脑力是十分有限的，每次只能同时关注八件事情；
2我们计算可能性的能力也很差，尤其是把两种或多种可能性综合起来的能力更差，而这样的能力对于大多数决断来说都是至关重要的；
3我们学习的速度很慢，而且会反复地犯同样的错误；
4我们都很容易受到情绪的左右——尤其是恐惧引发的焦虑。
种种不利因素组合在一起，使得决断对很多人来说，更像是一场胜少负多的赌博。
真的是这样吗？
在众多管理著作中，沃伦·本尼斯对于领导力的持续深入研究，使得他的作品永远是值得期待的。
这一次他把焦点放在了决断上，在本尼斯看来，决断是有效领导的本质，优秀的领导者不仅可以做出更好的决断，而且还能够分辨出那些真正重大的决断，并在这种情况下保持更高的正确率。
此前关于决断的书籍甚少，因为长久以来，人们认为决断的过程太过复杂和主观，受制于个人风格、运气和历史变迁等众多无可研究对比的复杂因素。而一些相关话题的研究，又往往过于简单、机械、线性，过于关注企业业务层面的要素，例如外部环境的机遇和威胁，内部的优势和不足，以及企业能够拿出的产品和服务。一个典型的例子就是著名的由“现金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题型”四个方格组成的“波士顿矩阵”，这些理论都很正确，但正是因为太过完美无缺、滴水不漏，无异于常识，对企业的帮助也不大。正如作者在书中谈到，“回首过去30年，学术界和咨询界对杰夫·伊梅尔特、雷富礼、詹姆斯·麦克纳尼这样的首席执行官并没有多大的帮助。”
[1][1]本书的核心观点认为，正确的决断是一个基于情境的决策过程，而不是一个结果，它涉及到3个主要决策领域：人、战略和危机，其中关于人的决断是最困难的，也是最关键的。在每一个领域内，领导决断的实施都要经过3个阶段：准备阶段、做出阶段和执行阶段。卓越的领导决断是以领导者所掌握的关于其自身、社会网络、所在组织以及利益相关者的背景知识为支撑的。
在这个决断框架下，作者没有给出做出百分百正确的决断的流程秘籍，相反他们又提出了更多细致的问题让读者思考。希望凭借对这些问题的思考和梳理，能够让读者对自己的决断做出最充分的准备，最及时的校正和最有效的执行。
因为工作关系，本书的两个作者都有机会和美国商界、军界和政界一些顶尖人物（例如GE的两任CEO杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特，美军特种部队的创始人韦恩·唐宁将军等）进行深入的沟通，了解他们在决断背后的思考过程和内心挣扎，也看到领导者对于自身精神层面的修养和反思。这对于研究决断这一主观性很强的行为来说，是非常宝贵的内容，这也使这本书有别于很多关注业务层面和工具层面问题的管理书籍。
例如书中贯彻始终的是，对TPOV重要性的不断强调。因为作者相信，一个领导者怎样完成决断过程，在很大程度上取决于这个领导者是什么人。持续不断做出正确决断的领导者，会用头脑中建立起的腹稿框架来指导自己的思考。关于这个世界怎样运转以及他们想要看到的结局，都在他们的头脑里演绎着生动的故事。而有了TPOV，领导者就可以把自己的想法和价值观传递给别人，从而向自己希望的方向去推动和改造组织，帮助自己的决断成功。此前我们的企业家对企业文化和价值观谈论很多，但是对其中的“Teachable”却重视不足。
又如书中用了整整一章的篇幅，强调勇气和品格对于决断的重要性，里面引用韦尔奇的一句话：“如果你不感到困惑，你就不知道正在发生什么。”相信这句话会让很多困顿中的人如释重负——原来权重睿智如韦尔奇，也会时常感到困惑。
有了这一层视角，就使得这本书不仅对于企业的管理者很有价值，书中的一些基本原则，对于很多渴望改变自己、追求成功的普通人来说，也具有很实际的指导借鉴意义。
决断与领导
■做出决断是领导者工作的本质
◆有了正确的决断，其他的就不那么重要了。
◆没有正确的决断，其他的一切都毫无意义。
■长期成功是正确决断的惟一标志
◆优秀的领导者可以把重要的事与琐事区分开来。
◆他们专注于做出正确的重大决断。
■领导者做出决断并负责它们的执行
◆他们可以处理好与关键支持者的关系。
◆他们可以协调和调动团队成员以获得支持。
1997年11月1日，当迈克尔·阿姆斯特朗成为首席执行官时，美国电话电报公司是一家价值1 300亿美元的企业。这家有着一百多年历史的电信巨头已经活力不再了，但它仍然还有足够的现金储备和大量的机会。在接下来的8年里，一切努力看起来都对美国电话电报公司没有效果，阿姆斯特朗一连串可悲的战略决断最终也害了他自己，给他的职业生涯画上了一个不太风光的句号。2005年，濒临破产的美国电话电报公司被其以前的子公司——西南贝尔通信公司收购，成交价仅为169亿美元，少得可怜。并购后的公司所剩下的，仅是原来的名称而已。
1999年，当卡莉·费奥莉娜进入惠普公司时，她被看成是变革领导者，受到了热烈的拥戴。大家都认为，她将给多年来业绩一直很平庸的惠普带来动力。在接下来的6年里，她始终是媒体关注的焦点，但她却从未真正地融入惠普公司。她得到了一张矛盾的记分卡：她有推动变革的勇气和品格，但却没有很好地融入到惠普公司轻松随意、不分等级的文化中。她眼力不好，在惠普公司的人气也不高。更糟糕的是，在她的任期内，惠普公司有超过50％的收入目标都没能实现。在她任首席执行官期间，惠普公司的股价居然大跌了58％。2002年5月7日，惠普完成了对康柏公司的收购。对费奥莉娜来说，这次收购是一场漫长而又痛苦的战斗。她原本打算把这桩价值240亿美元的股票交易作为自己职业生涯的成功标志；然而事与愿违，她的战略决断在执行阶段变了味，而这为惠普公司的董事会在2005年初解雇她埋下了伏笔。
2000年，当雷富礼(A.G.Lafley)接掌宝洁公司时，这家有着 160多年历史的消费品企业正处于困境之中。就在雷富礼被任命为首席执行官之前不久，宝洁公司宣布他们将无法实现第1季度的收入预期。从2000年1～3月，短短两个月的时间里，公司的股价就从116美元跌至60美元，暴跌了52％。
与费奥莉娜相比，雷富礼也面临着同样的挑战，要为一家业务模式陈旧、运营缺乏活力的企业找到新的市场和新的增长点。费奥莉娜对康柏公司的收购引起了轰动，但结果却差强人意。雷富礼最终也完成了一次重大的收购：宝洁公司以570亿美元收购了吉列。这一商业举动相比之下精明许多，在完成后的头几个月里就产生了傲人的巨大成绩。
在成功完成这桩收购之前，接替失败的迪克·雅格(Durk Jager)出任首席执行官的雷富礼就已经成功地扭转了宝洁公司的局面。到 2006年底，宝洁公司的业绩如日中天。自2000年以来，宝洁公司的股价上涨了66％，而同期标准普尔500指数仅仅上扬了10％。
就在雷富礼执掌宝洁公司几个月之后，杰夫·伊梅尔特在通用电气公司碰到了完全不同的情况。通用电气公司的股票受到了2001年股市大跌的波及。正是在这样的背景下，杰夫·伊梅尔特将成为被《财富》和《商业周刊》评为“世纪经理人”的杰克·韦尔奇的继任者。
在通用电气公司担任了20年首席执行官的杰克·韦尔奇，很想在自己卸任之前帮助公司以470亿美元收购霍尼韦尔公司(Honeywell)，但他却没能成功。尽管如此，通用电气公司仍然是一台巨大的发电机，而伊梅尔特的任务就是要设法让这台发电机产生更多的电力。由于公司在2000年的营业收入是1 300亿美元，所以要想保持韦尔奇在任期间 10％的年增长速度，伊梅尔特就必须让营业收入在每个季度增长大约 35亿美元。为了做到