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Chapter_1
Chapter_1
1供应链定义：供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构
2供应链管理定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制
3供应链管理的发展趋势：信息化，集成化，智能化，全球化
4供应链管理产生的背景：（1）客户需求个性化的要求和变化，（2）技术进步和需求多样化似的产品寿命周期不断缩短（3）经营环境的变化与发展（4）技术环境的演变与发展 (5)制造模式的演化与发展 （6）物流高级化、服务高水准发展
5供应链与物流的关系：
1）.从两者的研究范畴来说，物流属于供应链运作范畴，物流是供应链上下游企业的联节点
2）.从管理的出发点来说，供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，供应链中的绩效是完整的，物流管理体现的是物流过程的衔接，衔接物流业强调一体化，但企业物流在供应链之中。
3）.从观念的角度来看，供应链管理是从产品链条的宏观层上对整个链条进行优化，强调宏观管理和规划，而企业物流管理是从企业内部的微观层进行管理以及对企业和企业边界运作进行协调管理
4）.从波及的深度来说，供应链管理不仅波及物流的管理层面，还涉及企业之间的合作，作业内容的协调、运作技术的融合、信息系统的集成等。
6核心竞争力：某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力
核心竞争力的特征：价值增值性，内涵异质性，难以模仿性，不可交易性，难以替代性
7供应链管理与物流管理的关系：
1）从两者定义看，物流管理是供应链管理的一部分
2）从范围来看，物流管理主要涉及组织内部商品流动的最优化，而供应链管理强调仅有组织内部的合作和最优化是不够的，还必须重视组织外部供应链上游、下游企业的合作及整条供应链的最优化
3）从层次上来看，供应链管理包括公司许多层次上的活动，从战略层到职能层，一直到运作层，而物流管理在层次上没有这么多，是局部的
4）从目的上来看，供应链管理的重点不在简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行整体供应链管理，而物流管理在这方面是孤立和个别的进行的
8供应链管理与传统管理模式的区别：
1）传统管理：局限于一个企业的内部采购、生产、销售等部门的管理，将各种功能分割开来，独立运作
供应链管理：横向一体化的管理
2）传统管理：各企业的目标是自身利益的最大化而很少考虑最终客户的利益和要求 供应链管理：更加注重客户管理
3）传统管理：企业都是独立运作的，更多体现的是竞争关系
供应链管理：更多强调企业间的合作
4）传统管理：以职能部门为主，很难实现整体目标最优
供应链管理：集成化管理
5）传统管理：着重于企业的库存管理，只实现了库存转移，整个社会库存总量并未减少
供应链管理：更高级的库存管理，致力于总体库存的大幅度降低
9供应链的合作关系：在供应链内部两个或两个以上独立成立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。
常见的供应链合作关系：行政管理关系，合伙和联盟关系，合同关系，合资关系。
10资金流、物流、信息流之间的关系：资金流是条件，信息流是手段，物流师终结和归属。
11供应链管理的层级：自上而下为战略层，职能层，运作层
各层的作用：战略层：提供一个广泛的对计划、采购、制造、配送、退货过程类型的定义，并确定企业竞争性能目标的基础。 职能层：在战略层总体部署下的协同活动，同时又对运作层形成反馈，影响运作层的制定和修改。 运作层：为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息，包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等
12学习型组织：是指通过不断的学习来改革组织本身的组织，善于不断地学习是学习型组织的本质特征。
13供应链的风险来源：独家供应商问题，IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥，信息传递方面的问题，企业文化方面的问题，经济波动的风险，不可预见的两类风险
供应链的风险防范：（1）在关键领域预防和减轻问题的严重性（2）建立风险意识和风险预测机制（3）增加对供应链建设的投入（4）通过构建于选择合适的契约规范成员之间的合作行为（5）设计柔性的供应链（6）加强核心企业对风险的控制能力（7）制定处理突发事件的应急措施。
15企业业务流程重组：BPR，就是对企业业务流程进行根本性在思考和彻底性再设计。从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
企业业务流程重组的基本内容：人力资源重构，企业技术重构，组织结构重构，企业文化重构
18战略联盟：指两个或两个以上的企业组织为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约的联结的方式所结成的一种竞争性的合作组织
战略联盟的分类：
1根据联盟成员之间合作的紧密程度和合作范围，可分为：非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合
2以战略目标区分，可分为：战略研究与开发联盟、战略生产联盟、战略营销联盟
3从广义的角度说，可分为：纵向联盟与横向联盟
19虚拟企业：指法律上相互独立的，具有独特核心能力的企业、个人、研究所等组织，在不涉及所有权（股权）的前提下，为了赢得某一市场机遇而结成的非永久性企业联合体
20虚拟企业和战略联盟的比较：
(1）合作内涵比较：相同点：两者都体现了合作竞争的思想，注重整体利益的互补性，是各成员间的一种利益互补关系
差异点：战略联盟更多的是出于战略层面而非业务层面，但虚拟企业是业务层的合作；虚拟企业的合作侧重点与战略联盟不太一样，是一个新概念；战略联盟多是同种业务的合作，虚拟企业多是互补性业务合作；战略联盟合作具有长期性，虚拟企业的合作关系具有临时性
（2）形成动因比较：战略联盟的形成动因：基于交易费用的战略联盟动因，基于非零和博弈的战略动因，基于战略管理的战略联盟动因。虚拟企业的形成动因：增加企业产品线，扩大产品市场占有率，优化配置资源，提升竞争力，降低取得或保持竞争优势的成本，扩展企业边界
21采购策略
集中于少数供应商策略：专注与少数几个供应商的合作，使对方感觉采购方的重要性，并相应改善服务质量，供应商更能了解采购方的要求，使合作起来更容易一些。
统一采购策略：指企业实行集中采购、统一进货战略
规模采购策略：要取得较低的进货成本，必须大批量进货、大批量销售，享受价格上的批量折扣优惠
大采购策略：所有企业外部购买行为尽可能由采购部门整合管理
22集成供应：由几个供应商组成联盟，在一个或几个领域中共同满足一个客户需求的供应或采购模式。
集成供应的利与弊
利：集成供应的利益；客户可获得的利益（降低企业订货采购成本，企业可消除保有成本，获得更高的服务成本，提高企业市场竞争力，能够进行供应链资源优化配置）
弊：在客户方面，企业对于把本企业的非核心业务管理职能外包出去还不放心；在集成供应商方面，国内有能力提供集成供应过程管理服务的企业太少，而利用国外资源相对而言费用太高；在环境方面，国内市场目前还无法提供金融、贸易及相关的制造和服务行业的支持
23供应商管理：根据企业经营目标的需要，通过供应商鉴别、考察和分析决策，通过选择、使用、监督和评价供应商及其所进行的采购及相关业务活动，进行有关谈判等工作和管理活动过程
供应商选择
1、对供应商的一般性要求：交货时间、质量、价格、服务、柔性、信誉
2、与供应商合作的类型：交易型：交易最简单，不涉及企业之间其他方面的联系。服务型：一般建立在双方供货合同的基础上，技术创新为其增值服务。 伙伴型：供应商与厂家结成创新伙伴，一般来说，双方应具有长时间的合作历史和深厚的合作基础，技术的互补性很强
24供应商管理措施：
1）制定供应商达标手册，实施标准化和程序化管理
2）与供应商建立定期会晤机制，建设供应商数据库
3）取消中间商，缩短采购渠道
4)建立可靠、优化的供应配套体系
5)控制、减少采购成本
6)加强供应商管理，定期跟踪采购及供应商工作与改进绩效
25精益生产：准时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
26精益生产的目标：在适当的时间使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化
27大量定制MC：对定制的产品和服务进行个别的大量生产，通过把大量生产和定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，了解并满足单个客户的需求
大量定制的基本思想：将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组转化 为或规约为批量生产问题
28延迟技术的核心内容：企业在整个生产流程中将不同产品需求中相同程序的制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化制作过程尽可能延迟
延迟技术的涵义：可以看做为减少预估风险，适应产品多样化生产而采用的一种策略，通过这种策略的应用，能使成本受控的同时，实现产品多样化，满足个性化的需要。
延迟策略的类型：生产延迟和物流延迟。生产延迟，又称为成型延迟，是指推迟最终产成品的形成作业直到获得确切的客户需求。物流延迟，又称为时间延迟，是推迟产品的运行时刻，表现在地理上的延迟。
29快速反应：QR，指企业面对多种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”以及“组装”，提供所需服务或产品。
快速反应的实施步骤：1、条形码和EDI，2、固定补货系统3、先进的补货联盟4、零售空间管理5、联合产品开发6、快速反应的集成
30有效客户反应：ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的事例，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式
31供应链库存管理：又叫供应链管理模式下的库存管理，它的最高理想是实现供应链上企业的无缝连接，清除供应链之间的高库存现象。
33供应链库存管理方法：（1）供应商管理库存：VMI，指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
（2）联合库存管理：JMI，是通过供应链成员间的联合、协调机制提高供应链的同步化程度，以解决因供应链各个成员企业相互独立的库存运作模式而导致需求变异或加速放大、库存增高等现象的一种有效方法
联合库存管理的基本思想：是通过需求信息共享机制，减少或消除实际需求失真，在尽可能降低长鞭效应的影响的基础上，将部分独立需求库存转变为联合库存，以降低供应链安全库存、平均库存水平
（3）协同式供应链库存管理：协同规划、预测和补给（CPFR），是一种建立在联合管理库存和供应商管理库存的最佳分级实践基础上的协同式供应链库存管理工作技术
（4）多级库存优化方法：即多级库存控制策略，级库存中传统的Q*已不再适用。降低费用成本，降低时间成本。
供应链库存管理与传统库存管理的区别：（1）管理范围不同。SCM：级库存；传统：点库存。（2）管理目标不同。SC,M:平衡供应链的机制，传统:保证本企业的生产销售环节的顺利进行（3）管理方式不同。SCM：由供应链整体协同计划决定的。传统：基于单纯的交易层次，由订单驱动静态单级管理库存。
EDI：电子数据交换，将商品或行政事务处理按照一个公认的标准形成结构化的事务处理或报文数据格式从计算机到计算机的电子传输方式。
ABC成本法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点和一般，从而有区别的采取管理方式的一种定量管理方法。
品种 资金
A 15% 75%
B 30% 20%
C 55% 5%