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第1节：序 黄光裕落败的意义
第2节：低调执着终成大器(1)
第3节：低调执着终成大器(2)
第4节：低调执着终成大器(3)
第5节：低调执着终成大器(4)
第6节：低调执着终成大器(5)
第7节：低调执着终成大器(6)
第8节：草根创业不惧强者(1)
第9节：草根创业不惧强者(2)
第10节：草根创业不惧强者(3)
第11节：草根创业不惧强者(4)
第12节：草根创业不惧强者(5)
第13节：草根创业不惧强者(6)
第14节：战略转型：做大要走自己的路(1)
第15节：战略转型：做大要走自己的路(2)
第16节：战略转型：做大要走自己的路(3)
第17节：战略转型：做大要走自己的路(4)
第18节：战略转型：做大要走自己的路(5)
第19节：战略转型：做大要走自己的路(6)
第20节：战略转型：做大要走自己的路(7)
第21节：战略转型：做大要走自己的路(8)
第22节：战略转型：做大要走自己的路(9)
第23节：分享财富，汇聚人心(1)
第24节：分享财富，汇聚人心(2)
第25节：分享财富，汇聚人心(3)
第26节：分享财富，汇聚人心(4)
第27节：连锁的背后(1)
第28节：连锁的背后(2)
第29节：连锁的背后(3)
第30节：连锁的背后(4)
第31节：连锁的背后(5)
第32节：连锁的背后(6)
第33节：连锁的背后(7)
第34节：连锁的背后(8)
第35节：连锁的背后(9)
第36节：大局观：不触及商业的底线(1)
第37节：大局观：不触及商业的底线(2)
第38节：大局观：不触及商业的底线(3)
第39节：大局观：不触及商业的底线(4)
第40节：大局观：不触及商业的底线(5)
第41节：大局观：不触及商业的底线(6)
第42节：大局观：不触及商业的底线(7)
第43节：大局观：不触及商业的底线(8)
第44节：大局观：不触及商业的底线(9)
第45节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(1)
第46节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(2)
第47节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(3)
第48节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(4)
第49节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(5)
第50节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(6)
第51节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(7)
第52节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(8)
第53节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(9)
第54节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(10)
第55节：生存智慧：有容乃大，以柔克刚(11)
第56节：用服务打造口碑(1)
第57节：用服务打造口碑(2)
第58节：用服务打造口碑(3)
第59节：用服务打造口碑(4)
第60节：用服务打造口碑(5)
第61节：用服务打造口碑(6)
第62节：用服务打造口碑(7)
第63节：制度在说话：看不见的苏宁(1)
第64节：制度在说话：看不见的苏宁(2)
第65节：制度在说话：看不见的苏宁(3)
第66节：制度在说话：看不见的苏宁(4)
第67节：制度在说话：看不见的苏宁(5)
第68节：制度在说话：看不见的苏宁(6)
第69节：制度在说话：看不见的苏宁(7)
第70节：制度在说话：看不见的苏宁(8)
第71节：制度在说话：看不见的苏宁(9)
第72节：制度在说话：看不见的苏宁(10)
第73节：制度在说话：看不见的苏宁(11)
第74节：用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(1)
第75节：用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(2)
第76节：用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(3)
第77节：用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(4)
第78节：用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(5)
第79节："没有冬天"的底气(1)
第80节："没有冬天"的底气(2)
第81节："没有冬天"的底气(3)
第82节："没有冬天"的底气(4)
第83节："没有冬天"的底气(5)
第84节："没有冬天"的底气(6)
第85节："没有冬?"的底气(7)
第86节："没有冬天"的底气(8)
第1节：序 黄光裕落败的意义
序黄光裕落败的意义：中国需要商业新秩序
中国零售商业的两强之争在2008年底有了结果：国美黄光裕落败，苏宁张近东胜出。
黄光裕作为商业奇才，他的成功，得益于他的胆识、眼光和控制能力。黄光裕16岁便开始出来闯天下，然后在贩卖电器的过程中敏锐地觉察到家电零售这个巨大而空白的市场。当然，光有胆识和眼光还不够，要想成就大事，控制能力显得更为重要，尤其是对外界资源的控制能力。从一无所有，到攫取、利用、借用，再到掌控和嫁接一切有利的资源，恐怕是任何大学里面也学不到的东西，但在社会这所残酷无情的大学里，黄光裕却能凭自己的悟性与坚忍深得其中精髓。
但遗憾的是，他最终丧失了对自己的控制能力。在残忍的生存与商界斗争中，容易人性扭曲、失去平衡，从而迷失自己陷足于深渊，黄光裕在飞速前进的过程中未能很好地把控好手中的平衡木，最终陷入了原罪的泥沼和商业的陷阱之中难以自拔。
黄光裕像很多中国商人一样是冒险家、赌徒，赌徒性情使得他不断开拓疆域，拥有令人炫目的财富帝国，但也因为赌徒性情，追逐过快过多盈利，以致深陷被拘查的风波中。回首看看牢狱中的牟其中、唐万新等人也是一样。
这些人都出生于社会底层；都很聪明，也很刻苦；他们从小都有强烈的出人头第的欲望。他们在贫困与不安中泡大，却适逢其时地碰上了一个激荡多变的大时代。在这种时代的转折点上，建筑新的秩序还遥遥无期，旧的秩序却仍如沉重的枷锁一样套在人们的脖颈上，大家在这片混沌无序的地带左冲右突寻找着出路。富贵险中求！铤而走险和孤注一掷几乎成为他们出人头第的唯一选择。
而这个时代既纵容一切冒险与征服，也处处充满陷阱与禁忌；它既可以导演一个人的红与黑，也可以宣告一个人的罪与罚。当他们以江湖方式进场时，就注定他们要一路走下去。
如果民营企业家不改变惯性思维和行为，不果断地斩断自己原罪的"尾巴"，那出事是迟早的事情。
往深处说，只要目前的资源配置方式不改，总有富豪为追求权力暴利铤而走险。黄光裕如果不倒下，那么，他们在创造奇迹的同时，也在毒化市场的环境；当黄光裕等企业家一一倒下后，只剩下的是自称能走向市场的国企，我们不得不惊异地发现将面临市场的荒漠。中国经济模式，正在危险的三岔路口，面对最危险的挑战。
中国的企业家除了现代管理高手外，大多喜欢读胡雪岩、曾国藩等近现代官商人物的传记。前者是目前企业家的先祖，让他们感同身受。这些企业家生存于农业文明为主的环境中，面对的是官督商办、官商合办这样的朝廷与商人共同出钱、管理权尽归官员的资源配置与组织管理模式，这些商人各傍一路政治力量而做大。如果说什么是中国特色的商业文化，以领袖兵法、历史权谋、商业丛林战三大法宝接合而成的大拼盘就是。中国的企业家正在丛林、商道与权谋之间徘徊，如果他们不能刮骨疗毒，继续用潜规则图谋他人，那么，就将为市场化的商业文化挖下巨大的坟墓。
中国目前最需要的是能够做到基业长青、带动社会健康发展的企业家，中国需要健康有序的商业环境，从这个角度看苏宁和张近东，就更有意义了。
第2节：低调执着终成大器(1)
第一章低调执着终成大器
面对着市场的激烈搏杀和对手的咄咄逼人，不动声色的张近东在闲庭信步之际用事实证明了自己。
苏宁笑到最后
2008年11月，北京。
由于近年来气候的变暖，北京的深秋已经不像往年那样有寒意，这座刚经历了奥运会所带来的喧嚣的城市正在以它往日的节奏运行，繁忙之余显得有些乏味。在这种乏味之余，一个爆炸性的消息不胫而走：国美电器集团董事会主席黄光裕出事了。
这个消息起源于小道，随即在各种场合和坊间迅速游走。它的效应迅速在全国扩展开来，包括在全国拥有1200家门店、每天无数人流进进出出的连锁零售企业国美电器。家电生产商们在惊恐之余，所想到的第一个举措就是迅速与国美联系，询问自己的货款能否按时回归--虽然在很多情况下，这笔款能否按时回流完全取决于对方。新闻媒体们庆幸有了新的热点报道题材，而曾和这位前中国首富有过过节的人则有一种扬眉吐气的感觉。
这些情绪情有可原。毕竟，黄光裕的强势风格使得他不招很多人的喜欢。长期以来，国美的供货厂家抱怨，国美过于强势，他们的产品放在对方的门店很久才能收到货款，而且还要支付名目众多的费用，等于是自己出钱给黄光裕开店。同行抱怨，国美一贯毫不留情挤压对手的风格坏了行业规矩，使得他们没有活路。外人则饶有兴致地关注，又一场盛极而衰的命运大戏如何上演，中国的财富榜真的是谁上谁倒霉吗？
时间流逝，这一事件的余波渐渐散去，在情绪稍微平复之余，很多人的注目焦点换成了黄光裕曾经的头号对手、同为中国家电连锁零售业巨头的苏宁电器董事长张近东。这么大的事，他的反应如何，是否有一种去除心头大患的释然？
张近东，相比黄光裕来并不为很多人所熟知。这位同样是近千家家电零售门店的掌门人为人儒雅，对出事后的黄光裕从未做出过任何评价，似乎对他和黄之间多年来的刀光剑影并不介怀。只是，他对苏宁的定位更加底气十足：苏宁在行业中是毋庸置疑的领跑者和标杆。
如果拿武侠小说的套路来打比方，黄光裕是刚猛的外家拳法，招招风声凌厉，张近东则内力深厚，擅长于一剑封喉。早在1993年，实力还比较弱小的苏宁就敢于与南京城的八大商场大打价格战，不但没有被对手所联合剿灭，反而当年实现3个亿的销售额，成为国内最大的空调经销商。
与国美的高调张扬不同，张近东所率领的苏宁在厚积薄发中超越了对手。就上市公司而言，苏宁经常压住国美一头。2006年苏宁实现主营业务收入249.27亿元，超过国美两亿。2008年，苏宁销售额保持24%的增长，达到498.97亿元，以40亿元的优势领先只有8%增长的国美；而在净利润上苏宁达到21.7亿元，是国美的2倍。很多人认为，张近东在创办苏宁19年后，终于可以坐上中国家电零售业的霸主之位了。
这样的结果印证了张近东两年前对记者时说过的一句话："我过去跟黄光裕讲过，苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。"
从成立时间上看，国美电器集团成立于1987年，2000年全面切入综合家电领域走连锁发展道路。而苏宁成立于1990年，走连锁路线还要早于国美一年。2003年，苏宁的收入只有国美的68%，随后苏宁在和国美的开店竞赛和规模竞赛中逐步缩小差距。但在2007年国美收购永乐、大中等有实力的同业后，苏宁与国美的差距再次扩大。
放出"送给国美"这句话以来的两年里，张近东一直在殚精极虑，率领苏宁应变时局。面对国美规模化的成本优势和步步紧逼，苏宁避开大道，求助于吸引更多供应商一起打造顾客价值，极力围绕客户价值链培养与顾客的良好关系，以从"美苏争霸"中突围。
这种努力收到了成效，在很多地方人们觉得苏宁的服务更到位、更有亲和力，生产厂家则宁可扶持更容易打交道的苏宁，以抗衡试图一统天下的国美，苏宁凭借着对市场的精耕细作很快又将和国美的差距予以缩小。
中国家电市场的深度一直不可预测。在国美轰轰烈烈的日子里，市场格局表面上看没有变化，实际上波涛激流都在水面下暗涌。等到黄光裕事件这样的节点出现时，人们才恍然发现，市场的主动权已经易手。
对出事后的黄光裕，张近东从未做出过任何评价。只是，他对苏宁的定位更加底气十足：苏宁在行业中是领跑者、是标杆，毋庸置疑。福布斯英文网站评出的2009全球2000大企业中，苏宁电器成为排名最高的中国零售企业，同时也是排名第一的中国民营企业，排在1055位。
2008年的经济形势正如人们预计的那样不容乐观。在全球金融危机的背景下，中国的富豪们正在经历一场纸上富贵的"浩劫"。2009年3月，胡润研究院发布的报告称，由于股价下跌，张近东的财富缩水高达51%，由200多个亿变为100多个亿。
张近东对此事倒是并不在意，他忙于思索的是到2010年，苏宁能否进入世界五百强的问题。在国美还在疲于应付变动带来的余震之时，张近东已经开始酝酿新一轮的棋局，继续连锁发展的步伐。
2009年初，张近东开始为苏宁谋划更长远的发展，宣布2009年苏宁电器要在全国新开200家店面，苏宁在香港落地生根，并开始"自建店"建设过程，逐步增加自己拥有产权的门店数量。相比之下，国美则决定关闭100家效益不好的门店，总量仍保持在1300家左右。但国美转为防御已经成为事实。至2009年5月，苏宁在中国大陆地区200多个城市拥有约850家连锁店，员工12万名。
苏宁不涉足生产领域，但在产品的销售和后期服务上不断加强自有品牌的运作，努力打造便宜又有品质的家电供应者形象。苏宁电器的平均单店质量可称中国家电连锁企业之首。在中国数以千计的家电卖场中，单店销量排名前5位的，苏宁就占据了4个，分别是南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。而平均单店的高质量是连锁企业差异化竞争策略的最直接的成果体现。
作为企业，苏宁真正需要的是埋头做事，而且还有很多事情需要做，后台系统、店面规划、人才储备等等。从表象看，似乎业内同行们在这几个领域的做法相似，但如果深入来看会有很多差异。做好细节，是同质化竞争时代的必然。
第3节：低调执着终成大器(2)
张近东觉得，苏宁最大的挑战是保持创新的精神。无论是接下来进一步的投入还是对于面临问题的解决，都需要创新，需要十几年前苏宁创业时代所说的"执着拼搏、永不言败"精神。
在不断拉长的战线中，苏宁的创造依然层出不穷。不断上升的租金压力正迫使家电连锁转变扩张模式，购置门店甚至自建门店将成为业内趋势。张近东加大力度投资房地产，采取"商业+地产"的模式将现金流集中起来充分利用，以控制门店扩张过快所带来的风险。2009年4月，苏宁电器投资12亿买地的无锡苏宁广场在繁华的无锡市区正式奠基，苏宁的"自建店"模式正式诞生。
在目光长远的张近东眼中，苏宁的未来有更宏大的布局。苏宁不能通过同行的发展或者某一个市场情况来判断未来，而应该从整个市场、甚至是整个世界来判断。与国外的百年企业相比，苏宁还是个初长成的少年，无论从企业规模、管理、还是未来发展来看都还处在建立基础的阶段，与国际同行的差距很大，需要有更多的艰苦努力来弥补这种差距。
资本性格决定企业走向
张近东多年的从业经历就是和中国的家电行业打交道，他笑称中国的家电行业有三个制约因素：一是制造技术，二是企业体制，三是企业老板太有个性。事实也是，中国的家电企业无论从事产销，基本都在市场的刀光剑影中磨练出来，这个圈子里有着太多性格鲜明、不好对付的厉害人物，倪润峰、张瑞敏、黄光裕、董明珠等等等，能在如此的江湖中扬名立万，必然非等闲之辈。
与诸多作风强硬、难以接近的老总不同，张近东更像是个文人，虽然说活平实，但文字功底和记忆力很强，会把文件里面的错别字一个个挑出来，苏宁企业之歌的歌词也是他一字一句改出来的。他的儒雅和注重与人沟通更是深得人心，有媒体甚至称其为"现代商圣"。事实上，他兼具北方人的豪爽与南方人的缜密，一方面温情而心细，另一方面却又豪爽和刚烈。简而言之，胆大心细，脾气大，但分事理；重情意，但更重规矩。
温情的一面是，张近东愿意与人共享机会和分享财富，待人接物礼数周全而且真诚义气，在宴会上会连续应付几十位客户的排队敬酒，正是这种性格使他结交了各行各业的众多朋友，也直接造就了今日的苏宁。
历经由小到大的成长，苏宁已从张近东个人的事业，变成一项社会的事业。他表示："这期间，我有幸结识了数以千计的中外家电领域知名的企业界人士，大家从互惠互利的商业伙伴，成为志趣相投的莫逆之交。让我倍加珍惜的是，苏宁在和这些知名的中外厂商交往中，学习和借鉴了诸多经营管理企业的经验，积累苏宁进一步做大做强的知识财富。"
忙于发展之余，张近东一直