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第1章追随领袖（1）
第1章追随领袖（2）
第2章抓住机会（1）
第2章抓住机会（2）
第2章抓住机会（3）
第2章抓住机会（4）
第3章临危不惧（1）
第3章临危不惧（2）
第4章 在逆境中发现机会（1）
第4章 在逆境中发现机会（2）
第4章 在逆境中发现机会（3）
第4章 在逆境中发现机会（4）
第5章 新世纪的领导（1）
第5章 新世纪的领导（2）
第1章追随领袖（1）
“领导和自信息息相关，我一直知道自己能胜任这项工作。”
——杰夫•伊梅尔特
杰夫•伊梅尔特开玩笑说，2001年他在接手通用电气董事长和首席执行官的位子后，刚过了一天真正的好日子，麻烦就接踵而至了。他知道要接替杰克•韦尔奇的位子没那么容易，因为杰克曾在20世纪末美国经济最发达的时期，带领公司呈指数般地飞速成长，而杰克本人也成为了一位货真价实的名人首席执行官。他最不乐意做的事就是像另一个菲尔•本斯顿（Phil Bengston）那样被载入史册。
本斯顿之前是美国明尼苏达大学一名出色的阻截队员，1934年毕业后便当上了橄榄球助理教练。在成为传奇教练文斯• 隆巴迪（Vince Lombardi）绿湾包装工（Green Bay Packers）球队员工前，本斯顿曾在全国大学生体育协会（NCAA）和美国国家足球联盟（NFL）待过一段时间。他是唯一一个和隆巴迪（Lombardi）一起待满9个赛季的教练。作为防守协调人员，行事低调的他和脾气火爆的隆巴迪相得益彰。在他们的带领下，包装工队赢得了5次美国国家足球联盟赛和头两场超级碗赛的冠军。1967年隆巴迪离开球队后，本斯顿成为了主教练，但在之后的3个赛季里，球队都惨遭失败。
许多观察员都认为，本斯顿从来就没真正得到过成为包装工队主教练的机会。绿湾的明星球员年纪都大了，包装工队也已数次达到了巅峰。球迷们早已习惯了隆巴迪和他无可替代的冷酷和获胜方式。毕竟，世上只有一个文斯•隆巴迪。
众人皆知传奇的包装工队教练对待球员非常无情恶劣。和他一样，虽然享有盛望，但杰克•韦尔奇并不是一个完美的公司领导者。他曾试图和零售商蒙哥马利•沃德百货公司（Montgomery Ward）以及经纪公司基德尔•皮博迪（Kidder Peabody）进行合作，但惨遭失败；他在任期后期无法赢得科技制造公司霍尼韦尔（Honeywell）450亿美元的投标；而在即将结束管理生涯时，韦尔奇一些著名的策略，包括频繁的成本削减和聚焦美国消费者的方案，也都呈现出了一些缺陷。
但和隆巴迪一样，韦尔奇也成为了一位无可比拟的赢家。历史证明，20世纪美国商业史上只出了这么一位杰克•韦尔奇。所以对于任何人来说，不管什么背景，也无论准备多么充分，追随他的脚步前进都不是一件容易的事。
伊梅尔特以常人无可比拟的自信接手了这个工作，他将追随一位传奇领袖的脚步，管理全球最为成功最为著名最为多样化的公司之一。他拥有常春藤盟校常春藤盟校(Ivy League)一词通常是指美国东部八所具有高学术水平，历史悠久的大学。这些大学多成立于美国早期：哈佛成立于1636年，耶鲁成立于1701年，宾西法尼亚大学成立于1740年，普林斯顿成立于1746年，哥伦比亚成立于1754年，布朗成立于1764年，达特茅斯成立于1769年，康奈尔成立于1865年。（达特茅斯本科毕业生，哈佛MBA）的教育背景，在超过25年的通用员工生涯中肩负着许多重大的责任。他清楚地知道，自己能够漂亮地率领这个大集团走入21世纪。
收获经验
在韦尔奇刚开始上任的那段时间里，许多通用电气的雇员都在他快速激战、以屈求伸的管理策略面前退缩了。韦尔奇接手时，公司业绩颇丰，名声在外，可是他一上任就砍掉了数千个职位！这么一来，一些媒体和公司里的人就戏称他为“中子弹杰克”，将他看成是企业中的大反派。
杰夫•伊梅尔特却没有同这些韦尔奇批判者为伍。也许韦尔奇的确过于吹毛求疵，但伊梅尔特表示，从韦尔奇接手公司一直到2001年退休，他就是在对的时间里的一个对的领导者。像戴默曼一样，韦尔奇很快也成为了前途一片大好的公司中，经理最为信赖的一名顾问。事实上1982年伊梅尔特还在韦尔奇面前做过一次报告，那时他在通用的市场部仅仅工作了30天。这场会议推翻了摩根士丹利（Morgan Stanley）摩根士丹利是一家成立于美国纽约的国际金融服务公司，原是JP摩根中的投资部门，1933年美国经历了大萧条，国会通过《格拉斯—斯蒂格尔法》(Glass-Steagall Act) ，禁止公司同时提供商业银行与投资银行服务，摩根士丹利于是作为一家投资银行于1935年9月5日在纽约成立，而JP摩根则转为一家纯商业银行。一位合伙人的预言，他曾试图拉拢伊梅尔特进金融公司工作，并对他说如果他去通用电气上班，很可能要等上10年才能见到韦尔奇。但刚过了一个月，伊梅尔特就和韦尔奇一起开会了。
第1章追随领袖（2）
再追溯到19世纪末公司刚刚成立时，通用电气文化的理念基础是：雇用最好的员工，让他们训练有素并从内部进行提拔。而这些理念的前提就是，在已有的基础上为将来创造新生力量，这也是长期存在的必然要求。就拿1981年韦尔奇接手公司的时期来说，那时公司已经拥有了注重业绩的正确管理经验，但还需要变得更加精简，在收购方面更加强势，以获得更多增长。于是韦尔奇开始行动起来。历史显示他不仅只是一个主管人员，更是一名开拓者。但许多观察员和雇员起初并没有真正理解这些道理，也不理解他所做出的疯狂举动。
裁员以获得公司增长？
这种企业理念在当时简直就是天方夜谭。
不过很快，通用电气的股价就开始逐步走高，甚至达到了20年以来的最高水平，市值从140亿美元冲向了4 000多亿美元。同时公司收入也在迅猛增长，很快美国的首席执行官们就开始模仿韦尔奇严厉的谈话和注重业绩的管理风格。
如果你并不喜欢非常直接、不留情面的批评，那么韦尔奇就是一个很难与之共事的人。但作为经理如果你达到或是超出了预定的业绩，那他就会迅速慷慨地给予你丰厚的奖金和股票期权股票期权（Stock Option）一般是指经理股票期权(Employee Stock Owner，ESO)，即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。，这是当时的区域销售经理伊梅尔特在达拉斯通用电气塑料事业部执行首个大任务时发现的规律，那时他手下有15个人。他取得了一个好的开端，对韦尔奇和通用电气的未来也满怀希望。
伊梅尔特在通用电气工作了将近40年，他知道这个企业是可以信赖的。但他觉得通用电气最好的日子还在前面。伊梅尔特愿意做一些必要的工作来完成这项任务，带领企业和个人职业生涯攀向一个更高的高峰。他是哈佛的MBA，但他却不惜一切地去寻找解决方法，即使那意味着要动手做车间工人的工作。
“有一个周五我正在艾尔帕索（El Paso ）美国科罗拉多州东南部的一个县。拜访客户，我们的产品突然出了故障。”伊梅尔特回忆道，“客户非常生气，于是我就给工厂打电话。他们跟我说要到周一才能换货。整个周末我都和客户一起修理和装配那些零部件。我从来就没想过要对他们说‘我干不了这个，我可是有大学文凭的人！’”
伊梅尔特表示，通过第一次管理一组下属，他学会了管理所有的事情，从“脾气暴躁的老兵”到“年轻的热门人物”都不在话下。他还学会了在经济不景气的时候推动塑料事业部的销售增长，因为通用电气只关心月度或是季度的业绩。
“我的经理打电话来说：‘你这个月的成绩实在是太差了。我不管你是不是哈佛的MBA，如果你下个月还这样就得给我走人。’他非常直接。”伊梅尔特说道，“于是我明白了在通用电气你得出成绩。我还学会了要如何推销，如何管理和我不同的人。我真的从中学到了很多。”
在早期时，谦虚是伊梅尔特学到的经验中最为宝贵的一课。有一次伊梅尔特和拉里•博西迪(Larry Bossidy)一起开会，他是联合信号公司——现在是霍尼韦尔（Honeywell）——前首席执行官以及畅销商业书籍的作者。他花了30年的时间一步步地升到了通用电气的管理层。伊梅尔特在他面前洋洋自得地吹嘘着自己的年度销售业绩，它比前一年增长了30%，比他的弹性预估仅超出了2个百分点。
管理通用电气塑料事业部的博西迪直率地回应道：“为什么你的预估那么差呢?”
第2章抓住机会（1）
“你知道的，一般来说，存在很多不同的模式。你要做的就是找到适合你的那种模式，并且你得找到一种适合你所处时代的模式。”
——杰夫•伊梅尔特
从第一天开始在通用电气上班，杰夫•伊梅尔特就在留心培养自己成为主管人员的机会。他的责任感也突飞猛进与日俱增。杰克•韦尔奇会亲自对通用电气顶尖的经理们进行评估，到了20世纪80年代中期，伊梅尔特所得到的评价也一直较高，这种评价的基本标准是业绩的高低及其取得方法是否正当。通用电气塑料事业部为伊梅尔特提供了坚实的土壤，他天生就是块销售的料，在各方面都如鱼得水，能够激励员工，感染顾客。也正是在通用电气塑料事业部，伊梅尔特遇到了他未来的妻子，客户服务代表安德莉娅•艾伦（Andrea Allen）。
在他们相遇后不久，安德莉娅就因职位调动去了芝加哥。但她和伊梅尔特不顾距离遥远，仍一直保持约会。他们在1986年喜结连理。一年后他们的女儿莎拉诞生了。不久之后，伊梅尔特的职业生涯就发生了巨大的转变，他从一名年轻有为的MBA晋升为一名颇有潜质的主管候选人。到了1987年，伊梅尔特已成为了韦尔奇和人力资源团队密切关注的150名高潜质年轻经理人之一，他们将有机会成为公司的高层管理者。韦尔奇还批准安排伊梅尔特参加了那年在纽约克罗顿维尔（Crotonville）领导人培训中心的管理开发课程（EDC）。伊梅尔特是当时最年轻的一位。
“除了你（在管理开发课程中）所学到的知识，”伊梅尔特表示，“最棒的就是去吸收那些文化和价值观念，而人际网络让你觉得你是某种伟大事物的一部分。”
伊梅尔特认为在领导培训后不久，更大的工作任务就会如期而至，公司应该会把他调离塑料事业部。1989年他突然接到了一通电话，通用人力资源部副总裁杰克•派弗（Jack Peiffer）告诉伊梅尔特，他将去公司在肯塔基州北部城市路易斯维尔（Louisville）的家用电器事业部任职。
一开始，伊梅尔特觉得这次调动可能根本就算不上是升职。在20世纪80年代，塑料事业部非常强大，且在它的鼎盛时期，很少有市场能比得过达拉斯塑料市场。身为常春藤盟校一员的伊梅尔特，为世界上几家最有声望的公司之一工作。他薪资颇丰，天赋过人，而那时的路易斯维尔离鼎盛时期还相距甚远。这是一个一半属于美国中西部，一半在美国南方的河流城市，20世纪早期制造业开始在这里兴盛起来，但到了20世纪后期便陷入低谷，急需改造更新。
虽然伊梅尔特的头衔是通用电气家用电器公司客服部总经理，而且这个事业部在美国是继惠而浦公司（Whirlpool）之后的第二大家用电器生产商，但一开始伊梅尔特对去路易斯维尔并不是很激动。这个部门正处在大型产品回收的中期阶段，而伊梅尔特对家用电器一无所知。他的工作和家用电冰箱的压缩机有关，通用电气正处于大量回收问题产品阶段。作为美国最大的家用电器部门之一，家用电冰箱压缩机的回收是一个重大的挑战。他将负责监管分布在各个领域的7 000名员工，而之前他手下只有几百名销售和市场人员。
“你是在和我开玩笑吧，”伊梅尔特在被告知将从达拉斯的塑料事业部调去路易斯维尔时说道，“这听起来就好像被发配到月球另一端一样。”
伊梅尔特了解到，韦尔奇想要从家用电器之外的部门找个人来处理回收事宜，于是他就被调去了路易斯维尔。他知道，如果想继续在通用电气向上升，就不能拒绝这项工作。
这个任务是一次考验。韦尔奇给伊梅尔特这个挑战任务，是为了看看他能否修整有问题的部门，并且经验老道地度过这次难关。伊梅尔特完全进入了角色，抓住了机会并将其变成了一项职业生涯中的晋升经历。
亲力亲为
搬到肯塔基州后，伊梅尔特之前简单的企业生活——管理一个有着数百名员工的高利润、注重业绩的业务部门——变成了要时刻为了客户服务部门7 000名工会制造业雇员思前想后的生活，更别提电冰箱压缩机部门还正处在有史以来最大的一次危机中了。这个员工密集的部门士气一片低迷，而这也事关通用电气的名声。
压缩机存在缺陷，需要进行维修。毫无疑问资产负债表必将遭受重击。无论是哈佛的课程，还是这些年在达拉斯的工作经验，都没能让伊梅尔特在面对这一切时胸有成竹。
本该是办公室里好好的一天却变得如此难熬。
重压之下的伊梅尔特又恢复了糟糕的饮餐习惯：在办公桌前靠吃快餐来保持精力。长时间缺乏户外运动以及不健康的饮食，让他一度骨感的身材增加了60磅的肥肉（后来他减掉了这些肉并靠定时晨练来保持身材）。伊梅尔特身体上的变化对大家来说显而易见?当他离开家用电器事业部时，员工们送了他一幅卡通画作为送别礼物，画上的伊梅尔特正紧张地坐在办公桌前，周围全是垃圾食品。
“这很难，”伊梅尔特说道，“33岁的我还从来没有过这种经历。我之前只是负责销售和市场，而突然之间我就不得不去学习在一个分布式网络中管理别人，应对问题。”
不过对伊梅尔特来说，这个指挥陌生船只在水中行驶的任务，也让他结束了领导人员的学徒身份。他不再只是依靠在达拉斯塑料事业部的销售经验了。现在伊梅尔特完全埋头于家用电器事业部的管理运营中，分析财政，提高品质。
他学会了如何同工会员工并肩作战，给予他们鼓励，在表达恶劣情况的同时也传达希望的光芒。他懂得了在这种情况下，坦白的诚恳和明确性要比给人遥遥无期的希望更加有效。他站在工厂的铲车上向工会工人们充满激情地演讲。然后他还明白了，虽然他可以毫不畏惧地大声呼喊，但对如何修理压缩机却还是所知甚少。
第2章抓住机会（2）
身穿家用电器部修理工制服的伊梅尔特，开车和技术人员一起去修理有问题的通用电气冰箱压缩机，他常常亲自上阵，参与修理工作。
“我记得自己趴在地板上，将手伸到装置下面，融化的冰霜顺着我的胳膊直流。”20年后，他靠在通用电气总部费尔菲尔德的办公室座椅上，微笑着说出这番话来，并表示糟糕的记忆随着时间的流逝已成为了一段美好的回忆。“我是公司历史上最差劲的螺丝工，但我还是做到了。”
而当伊梅尔特向韦尔奇报告家用电器事业部的工作情况时，谈话进行的也没那么安逸。这个有问题的部门已经拖了公司的后腿，回收所产生的费用也降低了公司的利润，所以韦尔奇对形势的发展保持着密切的关注。伊梅尔特认为与其假装乐观还不如诚实地坦白。于是他向韦尔奇坦白了最真实的情况——差得不能再差了。
“我没一件好事可说。”伊梅尔特回忆道，“我从没说过‘哇，一切都棒极了。’我说的是‘我们今年维修了另一百万台压缩机，这是维修费用。’这个部门连续两年都在赔钱。每条生产线都一直在走下坡路。你学会了如何在艰难时期激励人们，同时你还学会了如何让自己保持头脑清醒，不陷入恐慌之中。如果你开始恐慌，那么每个人很快也都会和你一样。”
伊梅尔特被迫面对面地向早已是制造业传奇人物的韦尔奇递交他的管理业绩。以大声咒骂指责无所作为的经理而闻名的韦尔奇，在从伊梅尔特那里得知了如此多的坏消息时，无法相信眼前的报告，竟一时不知该做何反应，这可一点都不像他。伊梅尔特并不像以往的经理，只是先从牙缝里挤出一些坏消息，这可是彻头彻尾的一坏到底。伊梅尔特已经经历了最高级别的行业挑战。
“我不得不说，‘这就是韦伯分布韦伯分布又称韦氏分布或威布尔分布，由瑞典物理学家Wallodi Weibull于1939年引进，是可靠性分析及寿命检验的理论基础。，杰克，它的走势就像这样。’”伊梅尔特说道，“他就会说“不，不是这样的。你不可能是对的。一点都不可能。而我就会对他说‘好吧，事实上，杰