目录
Content
目 录
前 言
马戏团表演者
蓝海航行指南
波士顿矩阵（1）
波士顿矩阵（2）
复杂性成本（1）
复杂性成本（2）
顾客关系管理（1）
顾客关系管理（2）
竞争五力（1）
竞争五力（2）
营销4P （1）
营销4P（2）
全面质量管理（1）
全面质量管理（2）
价值链（1）
价值链（2）
目 录
目 录
第1章 灵活组织结构 0
第2章 平衡计分卡 6
第3章 标杆分析法 10
第4章 蓝海战略 14
第5章 波士顿矩阵 18
第6章 企业流程再造 22
第7章 品牌 28
第8章 渠道管理 32
第9章 核心竞争力 36
第10章 公司治理 40
第11章 企业社会责任 44
第12章 公司战略 48
第13章 复杂性成本 52
第14章 顾客关系管理 56
第15章 分权化 60
第16章 多样化 64
第17章 80/20法则 68
第18章 授权 72
第19章 创业精神 78
第20章 经验曲线 82
第21章 竞争五力 86
第22章 营销4P 92
第23章 全球化 96
第24章 创新 100
第25章 日式管理 104
第26章 知识经济 108
第27章 领导力 112
第28章 精益生产 116
第29章 学习型组织 120
第30章 长尾理论 124
第31章 忠诚 128
第32章 目标管理 132
第33章 市场细分 136
第34章 兼并和收购 140
第35章 组织的卓越力 144
第36章 外包 148
第37章 项目管理 152
第38章 科学管理 156
第39章 六西格玛原则 160
第40章 利益相关者 164
第41章 战略联盟 168
第42章 供应链管理 172
第43章 系统思考 176
第44章 X理论、Y理论和Z理论 180
第45章 引爆点 186
第46章 全面质量管理 190
第47章 价值链 194
第48章 战争和战略 198
第49章 Web 2.0 202
第50章 公司真正的业务是什么 206
词汇表 210
前 言
前 言
如果用比拟法的话，公司其实是很像人的。你会发现，有些深谋远虑，有些贪婪丑陋，而更多的则居于两者之间。像我们中的很多人一样，他们都想要取得进展，赚更多钱并且影响他人。他们考虑了很多要如何做到上面那些，他们中的一些有足够的信心和自我认知来为自己设计未来，有些更乐意去向专家寻求建议，而剩下的那些（这部分占了大多数）则观察其他人在做什么，然后去模仿他们的想法。
本书的主题就是管理思想，包括原创的和借来的。一些是有关整体战略的，即公司如何制定计划以达到他们想要达到的目标；一些是关于管理方式的；其他的则关注组织，即公司如何构建其组织系统。书中包含的管理思想涉及竞争、激励员工、改进质量、领导力，甚至思维方式，等等。
就像其他东西一样，管理思想也是一种产品。它们往往始于创新型企业的实践，经过在商学院里锻造变成理论，然后被思想零售商——管理和商业顾问大规模传播给企业。企业将这些管理思想运用到实践中，然后将出现的问题反馈回去，学术界再据此对他们的管理思想加以修正和改进，如果这是个站得住脚的管理思想，这种循环就会持续下去。
与其他产品一样，管理思想是有价值的，其价值可以很高，特别是当它们很实用或者刚出现的时候，但它们有时也会被搁置。一个引人瞩目的管理思想成为被广泛使用的热门管理工具持续一段时间后，往往又从视线中消失，因为管理者们意识到它已经不再能够真正发挥作用。一些管理思想比其他的管理思想好，从而成为主流的一部分，并随着时代发展而调整；其他一些管理思想在被过度强调和过度吹嘘之后渐渐失宠了，尽管其中的一些精髓成为普遍接受的理念被保存了下来。这种新旧更替的循环永远存在，一方面是因为学者和顾问们需要新的产品流（管理思想就是他们的产品）；另外一方面是来自管理的需求，企业管理实践中永远需要能带来更好生意的理念。
管理到底是一门艺术还是一门科学从来都没有一个定论。科学意味着确定性，而这一特性对于现代商业来说是一种难以捉摸的特质，管理者应该很乐意去掌握这一特性。在这个不断变化的世界中，正是这种不确定性的存在，才使得新的管理思想如雨后春笋般出现，不断加入到多种多样的管理思想中去，而这也正是我希望这本书能为大家揭示的。
马戏团表演者
第4章 蓝海战略
创新！创新！这已经不是新鲜的思想了，每个人都知道理想的商业战略就是，创造每个人都想要而其他公司不能够提供的新产品，但是说起来容易做起来难。你怎么做？钱•金和勒妮•莫博涅给了我们答 案——一个能够帮助公司游离浴血的红色竞争之海，进入平静无害的水域——蓝海。
自迈克尔•波特开始，绝大多数公司都是围绕竞争思想来制定战略。但是波特的竞争优势理论中差异化和成本领先是如此有说服力，以至于它们成为了一种定式，每个人都在这样做。战略上和经营上的标杆分析为我们提供的不是差异化，而是乏味的全世界的统一。商品化产品的过量供应和稳定不动（只要能满足需求）以及越来越少的品牌忠诚，导致了价格战争和缩水的边际利润。这是已知的市场空间——很有限却又打得不可开交的红海。蓝海则是未知的，没有经过尝试的市场空间。一些公司为自己创造了蓝海，金和莫博涅认为那些陷于红海之中的公司也可以这样做。金和莫博涅是欧洲工商管理学院战略和国际管理系的教授。他们二人在2004年的论文《蓝海战略》中阐述了这一思想，并且在第二年出版的书中讲述了如何执行蓝海战略。
马戏团表演者
开拓蓝海的最令人瞩目的一个商业案例就是索拉奇艺坊，加拿大一家针对成人的马戏团。索拉奇艺坊成立于1984年，那时马戏团成为一种濒临倒闭的生意。孩子们有他们更好玩的游戏，动物权益组织也时时盯着这些马戏团，所以索拉奇艺坊决定停止对外界环境的反击。他们不再试着去招募更有名也更贵的小丑，而是为一个新的顾客群开辟了新的市场，这些人乐意付更多的钱。从那时起有近4千万人去看过马戏表演。
开辟自己的蓝海的公司还包括Pret a Manger——一家以快餐速度提供高品质食物的公司；Curves——一家性价比高的女性健身俱乐部连锁公司；德高（JC Decaux）——一家20世纪60年代就在经营户外广告设施的公司。金和莫博涅认为，是不同的战略逻辑让这些公司找到属于自己的蓝海，被称之为价值创新。
价值创新往往是增值的，而技术驱动的创新对消费者来说太过超前而一时无法接受。价值创新让竞争变得不重要，因为它为购买者和公司在价值上都创造了一个飞跃。它将创新和价值捆在一起，并将效用、价格和成本考虑进来。它不再是在差异化和低成本之间的“波特选择”，而可以同时追求这两者。
引发分配
被管理思想家们高度评价的创新能让其他人失去自己的生意。最终摧毁主导产品的技术被认为是“颠覆性”的，这种思想主要的记录者是哈佛的教授克莱顿•克里斯滕森。
正如克里斯滕森在《创新者的困境》中所指出的，颠覆性创新有很多种形式。其中一种叫“低端颠覆”，这种情况下，现有产品一般不能满足特定消费者的需求。新产品以微薄的可赢利性进入市场，产品品质只是一般。举个例子，早期数码相机的画面质量就比较差，但是价格便宜。等它站稳脚跟之后，颠覆者为了获取边际利润，就要提高质量。现任者不用太费力就能抵制其他人瓜分这块利润水平较低的市场空间，放弃高端市场，而关注对自己具有更高价值的顾客。克里斯滕森说，通过这种方式这块市场会被逐渐压榨，直到颠覆者的质量能够满足市场最有利可图的那端的需求。然后匆匆离去。另一种叫“新市场颠覆”，按照市场一般的标准，新市场颠覆者表现很差，但是适合某个新出现的市场空间，Linux操作系统就是这个类型。其他的颠覆者更为优秀，但是却被已经存在的竞争者忽视，他们总是在旧技术里捍卫自己的投资。当效率更高的集装箱方法出现的时候，旧金山港就因为拒绝现代化的方法而败给了奥克兰港。
对颠覆性技术的一种决定性的考验就是它们能使得大量技术薄弱的人能够做那些过去只有专家才能做的工作。但是，克里斯滕森说，不能去颠覆一个顾客仍然对现有产品有很大需求的市场。
蓝海航行指南
蓝海航行指南
蓝海战略模式遵循四大原则。
重建市场边界。以下都是寻找竞争不曾关注的蓝海的机会：在能寻找到替代品的行业中；支持性的服务业中（如售后服务）；情感或是功能上的吸引；或者说远点，通过对未来趋势的预测来寻找蓝海。奈特捷公司，私人喷气式飞机业务的创立者，看到了替代市场，打破了乘坐行政专机和乘坐头等舱之间的平衡。家得宝公司也做了同样的事情，他们提供专业的家装意见，并且以低于家具店的价格出售商品。在日本，男士理发总是出于情感冲动而且时间长、价格高，连锁理发店QB House使得男士理发更具功用性、更快和更便宜。斯沃琪（Swatch）则将以功能主导的刻板的手表改变为以情感主导的时尚宣言。
注重全局而非具体数字。金和莫博涅描述了如何画出“战略布局图”而不是沉溺于电子表格和预算。
超越现有需求。与关注顾客不同的是，蓝海战略看重的是顾客之外的东西。卡拉威高尔夫公司发现很多人不玩高尔夫球是因为很难打到球，所以他们设计了顶端更大的高尔夫球棒。
遵循合理的战略顺序。按下面的顺序建立战略。如果下面任何一个问题的答案是否定的，你就需要重新思考了。
 买方效用。你的业务理念中有没有提供杰出的买方效用？效用不等同于令人叹为观止的技术。
 价格。你的定价能否为买方大众轻松接受？传统的创新往往开始时价格很高然后再降下来（这叫做“撇脂”）。但是在蓝海战略中，从一开始就了解什么样的价格能够迅速吸引大量的目标购买者是非常重要的。大批量生产能产生更高的回报，而对于购买者来说，产品的价值和使用该产品的人数是紧紧联系在一起的。
 成本。按照你的价格战略，你能达到你的成本目标并赢利吗？
 接受。实践中会遇到哪些接受上的障碍？你从一开始就排除了这些障碍吗？蓝海战略思想威胁到现在的状态，可能会在员工，商业合作伙伴和公众中引发恐慌和抵制。要对这些恐慌不安的人群进行教育，把新的理念传输给他们。
金和莫博涅以如何执行蓝海战略的建议结束了他们的理论。不管蓝海战略是不是作为一门方法论课程，它对于后波特时代的文献都做出了启迪性的贡献。
远离竞争
波士顿矩阵（1）
波士顿矩阵是管理工具中的马兰•白兰度，白兰度睿智、公开取乐、拖拖拉拉、没有信用，但是在合适的环境下仍然有一定的启发性，波士顿矩阵也是这样。按照一位管理学者的说法，波士顿矩阵也叫做成长/共享矩阵，是战略管理历史上两大最有用的工具之一。
公司可以利用波士顿矩阵来分析他们的所有业务，并且决定要如何管理这些业务——花钱扶持，仅仅维持使其缓慢运转，还是舍弃。波士顿矩阵有时也被称做BCG矩阵，它于20世纪60年代晚期由波士顿咨询集团的布鲁斯•亨德森开发而得名。亨德森和他的同事们同时也负责两大最有用的工具的另一个——经验曲线。
在数学中，矩阵是用于计算方程结果的数字表格。更早一些，它只是一个模具，用于浇铸音乐行业的乙烯基唱片的模子或是印刷模子。在波士顿矩阵中，灌注到其中的信息被铸成一项业务的战略快照，然后用于确定未来的发展方向。
使用矩阵的第一步就是要将公司分解为战略业务单元（SBUs）。一个战略业务单元可以是一个子公司、一个部门、一个产品或者一个品牌，任何一个拥有自己的顾客和竞争者的单元。业务单元在矩阵中的地位取决于两个变量——它在市场中的力量和那个市场的吸引力。
业务单元在市场中的力量用相对市场份额来反映，相对市场份额就是其市场份额占最强竞争对手的市场份额的百分比，表示在横轴上。所以，如果这个业务单元占有一个市场份额的10%，而它最强的竞争对手占40%，那么它的相对市场份额就是25%（0.25）。如果位置颠倒一下，它的相对市场份额就是400%（4.0）。市场的吸引力用市场自身的增长率来反映，表示在纵轴上。
亨德森之所以选择这两个变量是因为它们对于使用和产生现金的内在意义。与他的经验曲线相一致的是，相对市场份额的增长应该伴随着成本的优势，自然现金的产生也会有所增长。迅速增长的市场要求投资容量的增长，也就意味着现金消耗的增长。这些原则在战略业务单元在矩阵中的位置确定了之后会反映在分析中。
公司的某项业务会占据二乘二矩阵的四个象限中的一个，以下面所描述的方式标注出来，然后决定如何处理这项业务。
现金牛类业务
在成熟市场中（市场增长率低）拥有相对高的市场份额的业务单元叫做现金牛类业务。正因为如此，相对于现金的消耗量，它们应该产生更多的现金。这类业务能挤出更多的现金，而尽可能的少吃。所得到的现金可以用于创立问题类业务和资助明星类业务，化为新的业务使股东利益增长。
明星类业务
当业务在高速增长的市场中具有相对强势的地位时被认为是明星类业务。这类业务能产生大量的现金，但是，由于其增长速度快，它们同时也消耗大量的现金。对这类业务应该有大量的投资以保持其相对市场份额。如果公司这样做，当市场增长减慢的时候明星类业务就会成为现金牛类业务；而如果不这样做，明星类业务相对市场份额降低，它们就会成为瘦狗类业务。
改良的矩阵
通用电气公司的规划是统一集中制定的，他们请麦肯锡咨询公司对波士顿矩阵进行改进，建立适合通用电气自己的、更为详细和复杂的版本。代表相对市场份额的横轴被改为广泛的竞争力，综合了很多因素，包括相对的品牌力、顾客忠诚、渠道力、创新和财务的可获取性。
在纵轴上，市场增长率被详述为市场吸引力，包括市场规模、赢利性、价格趋势和差异化的机会等因素。在通用电气自己的网状图中，三乘三的结构取代了波士顿的二乘二结构。所以原来简单的“高”和“低”的相对市场份额和市场增长率的区别变成了“高”“中”“低”的竞争力和市场吸引力的区分。
波士顿矩阵（2）
瘦狗类业务
就像这个名字所暗示的，瘦狗类业务融合了两个维度上最差的情况，尽管亨德森最开始称其为宠物类业务。这类业务在低增长或者无增长的市场细分中占据一个很差的位置，尽管它们不消耗太多的现金，但是它们也不再产生大量现金而且不太可能有利可图。理论上认为这类业务很有可能被取消，为明星类业务或者多样化发展筹措现金。也有批评者认为处于瘦狗类业务的战略单元还是很有可能变为现金牛类业务的，毕竟，一家公司常常有很多个战略业务单元都属于瘦狗类业务。
问题类业务
有时也叫做问题儿童，问题类业务是公司处理的最复杂的业务单元。它们在一个很有吸引力、增长率的市场经营，但是却只有很少的市场份额。所以，尽管它们消耗了很多的现金来支持成长，但是却不产生很多现金。问题就在于哪一些值得投资来增加市场份额，变为明星类业务。
波士顿矩阵在20世纪70年代早期为商业界燃了一把火，然后又加入了集中战略规划、经营合理化和多样化的燃料。油料崩溃和随之而来的70年代中期的不景气暴露了集中战略规划和经营多样化的弱点，而波士顿咨询集团及其矩阵，也许是不公平地承受了大量的责难。
正如其他人所指出的，市场增长率只是决定一个市场吸引力的众多特征中的一个，而且相对市场份额也只是竞争优势的一个因素。波士顿矩阵没有意识到这一点，它对于瘦狗类业务过多苛责