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五种可能发生在求助者身上的陷阱（1）
五种可能发生在求助者身上的陷阱（2）
五种可能发生在求助者身上的陷阱（3）
六种可能发生在施助者身上的陷阱（1）
六种可能发生在施助者身上的陷阱（2）
六种可能发生在施助者身上的陷阱（3）
六种可能发生在施助者身上的陷阱（4）
如何实现团队合作（1）
如何实现团队合作（2）
如何实现团队合作（3）
五种可能发生在求助者身上的陷阱（1）
1.起初的不信任。
施助者愿意帮忙吗？能帮上忙吗？这样的担心是正常的，但求助者通常会在最初阶段掩盖真正的问题，谨慎的求助者会提出几种假设的困难，确定施助者将会做出何种反应。
“爸爸，你能帮我做这道数学题吗？”真正想跟父亲讨论自己的个人问题但又不知道如何开口的孩子会提出这样的请求。
“大夫，我有些睡眠问题。”夜间有严重焦虑情绪的病人会这样跟医生开口。
当一名经理人对自己的一名下属已经失去信任却又不知道如何处理的时候，她会对管理咨询师说：“我想让您帮我建立起我的工作团队。”
如果施助者立即提供解决方案，对这种假设的困难提供建议或指导，并彻底切断了向求助者了解真正问题的机会，那么他就会落入陷阱。认真研究假设的问题对平衡双方关系并无太大帮助。
2.释然。
在与别人说明了存在的问题之后，求助者一定会感到非常轻松，伴随而来的是对施助者的依赖感和归属感。如果该问题的解决方案需要求助者的配合，那么这种依赖感和归属感又会成为一个陷阱。
“我很高兴能够与你分担这个问题。我可以做些什么？”
“如果另外一个人能够帮忙的话，也许更好。”
“你能理解我现在的处境可真是太好啦。”
即使没有求助者的参与，这个迫切的问题也能得以解决，但最终还是要由求助者本人控制整个局面。如果施助者强化了这种依赖性，那么再要求助者积极配合则会更加困难。在某些施助行为中，永久性依赖是可能存在的，例如我们推着坐在轮椅上的亲属或帮助一个无法弯腰的人捡起东西。但在大多数帮助行为中，我们的目标是帮助求助者在遇到同样问题时能够自行解决。在所有情况下，这样的人际关系必须允许和鼓励求助者逐步减少对他人的依赖。
五种可能发生在求助者身上的陷阱（2）
3.寻求关注、安心和证实，而非帮助。
施助者必须对求助者的请求非常敏感，而不是对他的真正要求置之不理。并非所有的求助者都真正需要帮助，但“帮助”一词的确更便于让人开口。从社交的角度而言，说什么“关心一下我吧”这样的话显然是不合适的，我们不能强迫别人以施助的借口关注我们，因为那样的请求会让对方有一种被迫回应的感觉。有时，在潜在求助者已经找出了问题的关键所在和解决方案的情况下，他需要的只是别人的肯定、正面的评价甚至是赞扬。这种情况常常发生在组织内部，当企业花了大价钱聘请一名咨询师开发某个项目时，却发现组织内部已经制定好了同样的方案，只不过是请一名咨询师再次确认其合理性而已。
“我们的确有这样的问题，我很自豪的是我们已经出色地解决了这个问题。您不这么认为吗？”
“我计划的是 。这不正是正确的解决思路吗？”
“我希望您能评估一下我所做的这些工作。”
在这种情况下，最大的危险就是求助者已经选择用这样的发言避免“低人一等”之感，但却因此而掩盖了需要帮助的真正问题。施助者必须找到一种向求助者证实其合理性的方式，而不是默许一个与真正情况毫不相关的解决方案。其次，施助者要允许求助者提及解决方案，虽然这个解决方案并非真正有效的途径。如果施助者感觉到这并非正确的答案，或者这样的方案并没有解决真正的问题，那么这个问题必须进行重新讨论。如果仍然无法解决问题，那么施助者必须从这一关系中撤出，并向求助者道歉。
五种可能发生在求助者身上的陷阱（3）
4.怨恨与自卫。
求助者会寻找一些机会让施助者出丑。如果施助者已经陷入提供不成熟的指导或不切实际的指导的陷阱，那么求助者很容易轻视施助者的建议，指出其不现实之处，说明这一方案已被证实为毫无作用，或者以其他方式把施助者降到较低地位，以求平等感。
“您的建议不太可行，因为 。”
“我已经想过这个方案，但根本行不通。”
“你没有真正了解问题的所在。情况远比你想象的复杂。”
这种人际关系的麻烦在于这种平衡的获得是以把施助者的地位降低而非把求助者的地位提高而实现的。我们可以看到，施助者将要落入的陷阱是采取自卫或争辩的行动。
5.一成不变而虚幻的期待与直觉转移。
每个人都有过向他人求助的经历，并把自己的感觉加上强烈的感情色彩。从人的本性上讲，很少有人能以一种中立的态度看待当前的施助者，但这样的偏见最初是被深深地隐藏起来的，所以施助者只能随着双方关系的发展推断未来的发展趋势。求助者对施助者的推断有时是基于无意识的感觉，而这种感觉是双方在最初无法意识到的。孩子会在心里评判父母是否慈爱，学生也会凭感觉认定老师是否值得爱戴，有很多类似的情况。
潜在的问题是求助者会逐一衡量施助者所有有悖于其期望的言行，并以此判断这段关系的质量，而根本不考虑施助者曾给予自己的帮助。例如，如果过去的施助者一直对自己非常支持和同情，那么当另一位施助者说“再告诉我一些情况”或“你在这件事上都做了哪些努力”，而非“小可怜，你遇到这样的问题可真不幸啊”的时候，受助者就会觉得茫然无措。人类总是倾向于以过去的经验判断当前的问题，所以施助者在帮助过程的初期就应该询问受助者过去是否曾经向人求助以及求助的方式，这将会为平衡当前的帮助关系提供宝贵的信息。
总而言之，需要帮助和必须求助的行为会造成一种不适而焦虑的情绪，而这种情绪又将造成双方不同的情绪反应。如果意识不到这些情绪问题，施助者将无所适从，并使得一段平衡而角色分明的未来帮助关系变得更加难以处理。
六种可能发生在施助者身上的陷阱（1）
如果一个人收到别人的请求或感觉到必须伸出援手，那么他就自然而然地有了一种“高人一等”的感觉。接下来，他就有一种强烈的情感需求，要求自己必须利用这种地位对别人的请求做出回应。这样的反应是正常的，也是可以理解的，但施助者与求助者必须意识到的一点是，由于这种反应是施助者“高人一等”之感的产物，那么它也可能为这段帮助关系带来一些问题。在下面的文字中，我所描述的这六种行为反应和情感反应都来自于这种“高人一等”的感觉，来自于被人需要的那种窃喜。
1.过早炫耀智慧。
过早向求助者提供建议反而会让求助者处于更低的地位。过早地做出反应表明施助者把求助者的问题当做真正的问题对待，而忽略了受助者可能只是提出假设性问题试探施助者的可能性。
“好，我明白了……这是我的建议……”
“很简单，照我说的去做……”
“我告诉你我在同样情况下的做法吧。”
在正式和半正式的帮助行为中，我们会发现，要想提供真正的帮助，我们必须花些时间找到真正的问题。就是在非正式的帮助行为中，当我们向朋友、配偶或陌生人提供帮助时，我们最容易陷入这样的陷阱，往往是在还没有真正了解对方的需求时就迫不及待地提供建议。
2.以更大的压力面对自卫。
施助者常常误以为求助者说出了真正的问题并有能力执行自己提出的解决方案。一旦陷入这样的陷阱，施助者就容易想方设法向求助者证明其建议的正确性，并会不辞辛劳地加以解释和论证，直到求助者理解了自己的解决方案。施助者沮丧地发现，这种做法往往在很大程度上破坏了双方的关系，因为这会使双方都非常不快。
“我觉得你没有理解我的意思，我再跟你解释一遍吧。”
“我明白你不太情愿，但这正是我的建议行之有效的关键……”
“你没有听懂我的意思。相信我吧。再试一次。”
六种可能发生在施助者身上的陷阱（2）
一旦做出了这样的反应，施助者就很难回头，因为回头就意味着丢脸，于是施助者就要论证受助者的确没有理解自己的想法，并非真正需要帮助，或不需要再为这段关系投入更多能量。这种情况最常见的是发生在管理咨询师身上，当咨询师向咨询企业提供了专业建议之后，却发现这些建议根本就没有得到任何落实，这时，咨询师的做法往往是试图劝说客户重新思考自身的地位。如果劝说失败，咨询师会带着对客户的满腔不满离开。但咨询师可能从来没有想过，也许是自己的思路出现了偏差，抑或自己最初就没有在双方之间建立起平等的帮助关系。
3.承认问题与对依赖的过度反应。
当一方迅速地同意扮演施助者的角色并表现出这方面的信心时，求助者就会立即产生一种依赖心理，而没有想过对方是否真正能够帮上忙。
“我听懂你的话了，我的确能帮你。我们马上开始吧……”
“我明白了你的问题，我想我们可以一起处理……”
“我可以帮助你，不过你要这样做……”
从表面上看，这些回应似乎完全是天经地义的，但事实上它们都可能是一种陷阱，因为在这段帮助关系的早期，施助者不可能这么快就知道需要提供什么样的帮助，这样做只会单方面地声称自己在这段帮助关系中处于高人一等的施助者地位。强化这种依赖性会使双方关系走向不良的发展方向，因为各种各样的问题都需要受助者的积极参与，否则根本无法找到解决问题的最终方案。当与某个团体或机构合作时，咨询师或协调方会轻易陷入此类陷阱，他们往往会在还没有对建议的可行性有任何了解之前就迫不及待地提供建议、指导工作、出谋划策。
4.提供支持和证实。
有时向别人提供支持并非有益之举，反而会强化求助者的从属地位。
“可怜的人啊，我真为你感到难过。形势的确太严峻了。”
“想做什么就做吧。我支持你。”
“我保证你的计划一定会成功，如果失败，也不是你的错。”
到底是理性地评估当前的情况，还是对求助者提供无条件的支持，这之间有一种微妙的平衡。主动支持很可能成为一个陷阱，原因如下：第一，将施助者置于诊断专家的权威地位；第二，强化了求助者的从属地位；第三，此举可能并不适宜，因为在这个阶段，求助者未必愿意把信息完全提供给施助者。
六种可能发生在施助者身上的陷阱（3）
这个陷阱广泛存在于组织咨询中，因为求助者把存在的问题看作组织内部的事务，并以此观点据实以报。这样的做法常常会掩盖真正的问题，也就是受助者与所在组织之间的关系。一旦施助者表达了自己的同情之意，就很难帮助求助者摆脱当前问题所带来的困境。
5.抗拒扮演施助者的角色。
这种反应是最微妙的，因为施助者常常意识不到自己的建议有很强的主观性，并且避免以上的陷阱会把他们带入冷漠的状态，那么他们将不情愿参与这次帮助行动。保持感情距离通常被认为是恰当的举动，因为正式的专业帮助会强化施助者主观性的形象。当施助者在朋友聚会等非正式场合下表现出同样的冷淡态度时，他所传达的信息可能是“我不想介入你的问题”。施助者的矛盾就变成了如何把握主观性与参与性的恰当比例，那么在真正需要帮助的时候，可以建立起良好的帮助关系。
“哦，我不知道该如何帮忙。”
“我不知道……或许你可以问问别人……”
“我们换个时间再说这件事好吗？”
“你跟××谈过这件事吗？他或许能帮助你。”
为什么会出现这样的冷漠？从心理学的角度来看，最大的可能是施助者在有意或无意的情况下认识到：要更深地了解求助者的感觉和经历必须站在求助者的立场上感受，而这样则会让自己放弃权力和“高人一等”的地位。成为一名施助者往往意味着允许自己被别人的影响，这将改变自己看待问题的方式。事实上，这种接受影响的自愿性——倾听求助者真正的想法并放弃对这一问题的预见——是平衡双方关系的最有效途径之一。
通过用心倾听求助者的想法，施助者将给予求助者一定的地位和面子，并传达出这样的信息：受助者自己对当前情况的分析是值得去做的。如果帮助行为被认为是影响他人的某种方式，那么你心甘情愿地被他人影响的原则是非常适宜的。
6.一成不变的预先期待，“反转让”和拒绝。
施助者会基于过去的经验而做出这些反应。求助者会把过去的某个人与当前的某个施助者等同起来，无意把施助者引向以同样方式对待当前求助者的旋涡。心理治疗师讨论如何治疗有厌恶感甚至嫌恶感的病人。问题就成为施助者是否愿意花费时间和精力去证实最初的积极反应和消极反应是否现实，以及这将在多大程度上影响施助者向受助者提供帮助的可能性。
六种可能发生在施助者身上的陷阱（4）
我多次经历过的此类问题是我自己对依赖性和非依赖性的反应。多年来，我发现与独立的求助者之间更容易建立起良好的帮助关系，而很难倾听一名非常依赖别人的求助者的要求并做出回应。当求助者遭遇失败时，在他为说出了自己的问题而如释重负时，他会说：“我现在该怎么办？”这时，我发现自己变得焦躁不安，甚至微怒。如果我提出“那么你想到别的办法了吗”或“你目前都试过哪些办法”这样的问题，且求助者的确能够回答这些问题的话，我们还能够继续合作下去。但是，如果求助者说“哦，我不知道，你告诉我该怎么办吧”，我发现自己对这个问题越来越提不起兴趣，并最终会向求助者说明我对他的困难无能为力。
施助者必须认清自己的性格，并承认对某些帮助关系无能为力的事实。在更加随意的场合里，当长期过分依赖你的配偶说“帮我看看明天该穿哪件衣服”的时候，你可能只是简单地以一句“你自己决定吧”敷衍了事。这样做或许能够把当前的问题敷衍过去，但可能会掩盖了原本该解决的真正问题。
走出这一困境的一种方法是告诉独立的求助者：“我不知道能否帮助你，因为我觉得你应该更加积极地自找出路。”或者“我不愿给你提供建议，因为我没有处在你的位置，我只能告诉你我的可能做法和我认为不合适的做法。”
如何实现团队合作（1）
我将团队合作定义为不得不在一起工作的团队成员之间的多重互助关系。因此，建立一支团队并不仅仅是创建一种受助者和施助者的关系，还要同时在所有成员之间建立这种关系。敏感的团队领导者知道，任何一个团队都必须建立起成员之间以及成员与上级之间的互动关系，而建立这样的关系则需要一定的时间和资源。成员之间产生互动之前，领导者必须帮助他们处理四种基本的心理问题。只有解决了这些问题，才能确立成员的身份地位，并找到自己需要扮演的角色。跟其他帮助情景一样，领导从一开始就必须扮演过程顾问的角色，要创建一种让成员感到舒适的环境。
（1）我将会成为什么样的人？我在这个团队里起什么作用？
（2）在这个团队里我有多大的控制权或影响力？
（3）在这个团队里我的目的能达到吗？我的需求能得到满足吗？
（4）这个团队的亲密程度如何？
第一个问题反映了一种社会现实，即我们在各种生活环境里可以成为不同身份的人。当我们进入一个新的环境，有多种角色等着我们扮演，这就使我们不得不立刻做出一些选择，而选择的过程会让我们产生紧张和担忧的情绪。在这方面，成功团队里的外科医生就扮演了强调成员互相依赖性的角色，并且通过联合训练向成员们传达每个人在这个团队里的不可取代性。他们根据需要的专门技术和团队协作能力挑选团队成员，挑选对团队有益的而不是自私自利的人。失败团队里的外科医生强调的是自己的不可或缺性，而其他团队成员则都成了可以被替换的雇员。团队成员是根据专业随意挑选的，根本没有考虑他们作为团队成员的团队合作能力。总之，即使你的地位低于其他成员，只要你被当作不可或缺的个体贡献者而不是可替代资源，你也会觉得自己的地位被提升了。
第二个问题强调的是人总是希望自己具备一定程度的影响力，但并不需要与其他团队成员的影响力相同。因此，在建立团队的过程中，不妨给团队成员一些时间，看看他们需要多大影响力，看他们能否根据别人的需求调整自己的角色。成员们了解到他们的专业不同，有些人对团队的作用更重要，但是每个人对最终结果都有一定的影响。在成功的外科团队的联合训练里，这一点的重要性已经显而易见了。在失败团队里，招募进来的团队成员肯定很清楚地知道只有外科医生一个人是不可或缺的，其他成员只需在必要时做出回应就可以了。其他团队成员一定觉得自己