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借力打力，变劣势为优势的管理手段（1）
借力打力，变劣势为优势的管理手段（2）
借力打力，变劣势为优势的管理手段（3）
借力打力，变劣势为优势的管理手段（4）
见微知著，察人于细的管理手段（1）
见微知著，察人于细的管理手段（2）
换位思考，消除偏差的管理手段（1）
换位思考，消除偏差的管理手段（2）
换位思考，消除偏差的管理手段（3）
唯才是举，任其所长的管理手段（1）
唯才是举，任其所长的管理手段（2）
快刀斩乱麻，当机立断的管理手段（1）
快刀斩乱麻，当机立断的管理手段（2）
快刀斩乱麻，当机立断的管理手段（3）
能者刚上，劣者当退的管理手段（1）
能者刚上，劣者当退的管理手段（2）
能者刚上，劣者当退的管理手段（3）
能者刚上，劣者当退的管理手段（4）
合理搭配，用人到位的管理手段（1）
合理搭配，用人到位的管理手段（2）
合理搭配，用人到位的管理手段（3）
软硬兼施，双管齐下的管理手段（1）
软硬兼施，双管齐下的管理手段（2）
软硬兼施，双管齐下的管理手段（3）
适度施压，激发干劲的管理手段（1）
适度施压，激发干劲的管理手段（2）
推心置腹，动之以情的管理手段（1）
推心置腹，动之以情的管理手段（2）
一诺千金，言出必行的管理手段（1）
一诺千金，言出必行的管理手段（2）
一诺千金，言出必行的管理手段（3）
迂回战术，避实就虚的管理手段（1）
迂回战术，避实就虚的管理手段（2）
借力打力，变劣势为优势的管理手段（1）
手段01 借力打力，变劣势为优势的管理手段
所谓中国式管理的手段，就是符合中国人性要求的管理。它所依据的思想形态，就是自然流行的太极思想，而其方法，主要也在于推、拖、拉的太极拳法。当然也包括借力打力这一精妙拳法，下面我们就以事例来说明。
长平之战，赵国45万大军被秦国活埋，战斗力削弱了许多。公元前258年，秦军又把赵国首都邯郸包围了。由于形势十分危急，赵王就向魏国和楚国求救，魏王派大将晋鄙领兵十万去救赵国。这时，秦国也派使者威胁魏王说：“如果魏国派兵救赵国，秦国就先调兵攻打魏国。”魏王怕秦国攻打，就命令晋鄙把部队驻扎在魏赵交界，按兵不动，以观变化。
赵国相国平原君赵胜见魏国按兵不动，就写信给自己的妻弟魏国相国信陵君，信中说：“请公子看在你姐姐的情分上，立即发兵来救邯郸十几万人的性命。”信陵君看了信后，就去见魏王，请求立即下令进军救赵。魏王因为怕得罪秦国，始终不肯下令。于是信陵君毅然决定自己带领平日所养的上千名食客，到邯郸和秦军拼一死战。
在信陵君的食客中，有一个叫侯嬴的，本来是个看门的小官，信陵君听说他有见识，就亲自赶着马车把他接到自己家中，当贵客招待。这时侯嬴已经七十多岁了。信陵君率领一批食客要去邯郸，来向侯嬴告辞。侯嬴一反常态，只淡淡地说：“公子保重！我老了，不能同去。”信陵君觉得很奇怪，就再三追问侯嬴为什么是这种态度。
侯嬴这才说：“公子只有这么一点人，要去和秦国十万大军拼命，这不是拿肉去喂虎吗？不但救不了赵国，反而是白白送死。我听说魏王把调兵的‘兵符’放在他最宠爱的妃子如姬的卧室里。你曾经帮如姬报了杀父大仇，如果你去求她帮助，她一定会冒着生命危险把‘兵符’偷出来。这样，你就可以拿‘兵符’调动晋鄙的十万大军去救赵国了。我有一个朋友叫朱亥，有力气有胆量，他可以帮你的忙。”信陵君听了以后，就去找如姬帮忙。当天晚上如姬果然把魏王的“兵符”盗了出来，交给信陵君。
借力打力，变劣势为优势的管理手段（2）
信陵君带着“兵符”到了晋鄙军营中，合上了晋鄙手中的“兵符”后，命令晋鄙领兵救赵。晋鄙见信陵君带的人不多，不大像魏王派来调兵的，就说等派人去问了魏王以后再决定。这话激怒了一旁的朱亥，他吼道：“‘兵符’已合上了，救人如救火：谁跟你在这儿磨时间？”说着取出20公斤的大锤，几锤把晋鄙打死。夺得兵权后，信陵君率兵直奔邯郸。魏、赵两军联合作战，邯郸之围终于被解除了。
魏王对信陵君“窃符救赵”的事十分愤怒，就免了他的相国之位。信陵君在赵国一住就是十几年。后来，魏国和秦国打仗，接连败退。魏王只好又把信陵君请回魏国，仍让他当相国。回到魏国，信陵君联合魏、赵、燕、韩、楚五国军队，把秦军打得大败。
这则故事告诉我们，应该学会借力打力，以他人之力成自己之事。现代企业的发展管理思路也应如此，任何企业都会经历由盛转弱的过程，自然也会有处于不利局面的时刻，因此，懂得运用变劣势为优势的手段就显得尤为重要了。
蒙牛与伊利，两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特，尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年，但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地壮大，从进入市场时在同行业排行第1116位，到2002年以1947
借力打力，变劣势为优势的管理手段（3）
经济界业内人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减慢一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙古第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。
创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就站到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。
蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰激凌的包装上，他们打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣、一损俱损的结果。
在产品上，一开始蒙牛就采取了避实就虚的策略，伊利的主力产品是高端的利乐纸盒包装(利乐包)，蒙牛就生产低一个档次的利乐枕、塑料袋包装；伊利的主战场在一线大市场，蒙牛就从二、三线市场做起，俨然一个跟随者的角色。
蒙牛在积蓄自己的力量，等待着“牛气冲天”的那一天。
借力打力，变劣势为优势的管理手段（4）
2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万元，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业；2003年3月伊拉克战争爆发后，蒙牛第一个在央视做字幕广告；“非典”疫情爆发后，蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业，并以1000多万元的捐赠拔得了头筹……这一系列敢为人先、敢为第一的举动，好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心。
2003年，蒙牛已成为不仅包括利乐枕，还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌，其产品在国内许多城市已坐上领头羊的位子。在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性，你推“四个圈”、我就来个“随便”，彼此之间早已展开了正面的竞争。
历史上信陵君“窃符救赵”，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己的实力。“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝地积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。
中国是个了解水的民族，所谓中国式管理，有时运用的也就是水的管理。例如我们主张的以柔克刚，先礼后兵，承前启后，生生不息等，无不与水有关。而且水无常势，很讲究迂回和变通之道。像上文提到的“窃符救赵”，就是一种迂回和借力打力的中国式管理方法。
见微知著，察人于细的管理手段（1）
手段02 见微知著，察人于细的管理手段
领导者与不同性格的员工打交道，一定要摸准其特点、能力，才能因人而用。这就要求领导者不能随意把一项任务交给人，而是要在观察准确的基础上，做到因事用人。怎样做才能准确观察人呢？
交谈时，对方先是与你谈一些家常话，这表示他想了解你的实力，侦察你的本意，试探你的态度，然后好转入正题。这种员工是很有心机的谈话对手，值得好好对付。有些人在说话时极力避开某个话题，这说明这种类型的员工在这方面有隐衷，或者在这方面有强烈的欲望。恶意责备的人多半是想满足自己的支配欲望和自尊心。这种员工常爱抓住别人的毛病小题大做，横加指责，对他人尖酸刻薄，自尊心较强，具有支配他人的愿望。
说话偏向传统的人大多思想保守，这种员工不管什么新事物一出现，都好用传统的东西作为评价标准。这类人大多数是经验主义者，其思想保守、僵化，也表明了其顽固不化的心理。
鲁国大夫郈成子奉命出访晋国。途经卫时，卫国大夫右宰谷臣设宴热情地款待他。席间，歌舞翩翩，但右宰却闷闷不乐，酒过三巡，右宰以玉璧相赠。郈成子访问回来途经卫国，却未去拜访右宰谷臣，而是径自直回鲁国。车夫很奇怪地问：“先生您上次经过卫时，右宰先生非常热情地宴请您，现在咱们经过卫国，按礼应去拜问一下，您却径自回来　这是为什么呢？”郈成子说：“上次他宴请我，是想和我一起高兴高兴；歌舞在旁而闷闷不乐，是向我表示他忧心忡忡；席间送我玉璧只是暂时寄存于我而已。由此看来，难道卫国有什么危险要发生了吧？” 刚离卫境三里，就听说大臣宁喜发动政变，右宰在政变中被杀。于是郈成子驾车而回，祭奠完右宰才回去。
回到鲁国，郈成子命人把右宰的妻儿接来，安置在自己家中，供给衣食，视如自己家人一样。等到右宰的孩子长大后，郈成子就把其父所赠玉璧返还给了他儿子。
一个细心聪明的人总是可以通过一些不易察觉的征兆而推测将有可能发生的事情，能够做到这点可以避免自己被人蒙在鼓里，或者能够采取行动帮助朋友摆脱困境，或者早点抽身避免被卷入漩涡。但也不能过分在这方面执著，否则会总是疑心重重，更有可能判断错误，聪明反被聪明误。
见微知著，察人于细的管理手段（2）
领导者对周围人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成为真正的测人专家，以达到“观人于微而知其著”的处世境界。
见微知著引申到现代的企业管理上，就是要注意细节，海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。这句话说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千里之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，是因为其企业管理从未放弃过小的细节－－细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。
与见微知著相联系的是一种传统的观人法+相处观察法。相处观察，是常用的知人方法，自古到今流传着“车载斗量”的相处知人佳话。20世纪20年代，英国首相艾登与斯里兰卡总理班达拉奈克同在牛津大学读书，当时他们都是20多岁的青年。通过相处，艾登深知班达拉奈克的德才，他曾对同学说，班达拉奈克一定是他国家未来的总理，35年后，艾登的预言成为现实，班达拉奈克成了自己祖国独立后的第一任总理。
相处观察法要求知人者具有眼力，善于见微知著，从行为现象看到人的本质特征。据说法国一位银行家，年轻时因无工作曾多次去找银行董事长，去过51次，都被拒绝。第52次又被拒绝，他失魂落魄地走出银行大门时，见地上有一枚大头针，他觉得如果有人为了它而受伤就不好了，于是俯身拾了起来。这事正好被董事长看见。董事长认为，如此小心的人很适合当银行职员，就决定雇用他。
通过相处观察知人，还要善于从具体情境中发现人的才干，看到人的特长。唐朝韩晃在朝廷当官后，一位远方亲友远道而来，想找他谋个事。韩晃当面对他考核一番，结果很失望，这位亲友一无所长。韩晃打算送些盘缠让他回去。在送行的宴席上，韩晃却发现他不卑不亢，品行端正，觉得这也是一个难得的优点。于是把他留下，派他去监管军队的仓库。这个人上任后，严明条律，以身作则，据说再也没人敢随便到仓库去捞取公物了。
相处观察法是传统的知人方法，由于时间和空间的限制，它的作用受到了一定的局限。这种传统方法发展到今天，必须引进和结合一些现代知人、识人的手段和技术，以突破自身的局限。
换位思考，消除偏差的管理手段（1）
手段03 换位思考，消除偏差的管理手段
换位思考其实就是换一种立场看待问题，从而获得新的理解，做出与平时习惯思维不一样的行为。生活中，我们经常要进行换位思考往往是因为我们遭遇到苦恼与挫折，惯性的思维使我们无法摆脱困扰，除了造成心理上的伤痕之外，还会导致行为上的偏差。所以，我们要从生活自身的逻辑出发，学会变通进取，换一种立场看问题，从挫败和挫折中不断总结经验，产生创造性的变迁。
中国人之所以能够“立于不败之地”，主要在于能“同时说出两种互相矛盾的话”，使人找不到攻击点，无法击中要害。而且往往能在事后自圆其说。常常是未思进，先思退。
无相禅师是唐代新罗国（今韩国）圣德王金兴光之第三子，于公元728年来唐，安史之乱时随唐玄宗入蜀，奉玄宗之命规划、督建了大慈寺，建成96院、1万余尊佛像，使大慈寺成为当时蜀中最大的佛寺。
有一位云游僧听人传说无相禅师禅道高妙，想和其辩论禅法，适逢禅师外出，侍者沙弥出来接待，道：“禅师不在，有事我可以代劳。”
云游僧道：“你年纪太小不行。”
侍者沙弥道：“年龄虽小，但智能不小！”
云游僧一听，觉得还不错，便用手指比了个小圆圈，向前一指。侍者摊开双手，画了个大圆圈。云游僧伸出一根指头，侍者伸出五根指头。云游僧再伸出三根手指，侍者用手在眼睛上比了一下。
云游僧诚惶诚恐地跪了下来，顶礼三拜，掉头就走。
云游僧心里是这么想的：我用手比了个小圆圈，向前一指，是想问他，你胸量有多大？他摊开双手，画了个大圆圈，说有大海那么大。我又伸出一指问他自身如何？他伸出五指说受持五戒。我再伸出三指问他三界如何？他指指眼睛说三界就在眼里。一个侍者尚且这么高明，不知无相禅师的修行有多深，想想还是走为上策。
后来，无相禅师回来，侍者就报告了上述的经过，道：“报告师父！不知为什么，那位云游僧知道我俗家是卖饼的，他用手比个小圆圈说，你家的饼只这么一点大。我即摊开双手说，有这么大呢！他伸出一指说，一个一文钱吗？我伸出五指说，五文钱才能买一个。他又伸出三指说，三文钱可以吗？我想他太没良心了，便比了眼睛，怪他不识货，不想，他却吓得逃走了！”
换位思考，消除偏差的管理手段（2）
无相禅师听后，说道：“一切皆法，一切皆禅！侍者，你会吗？”侍者茫然，不知怎么回答。
由此我们可以看出，误会是多么容易在人与人之间产生。
误会产生的原因虽然不同，但误会的后果却是一样，会给人带来痛苦、烦恼、难堪，会造成人际关系紧张，产生对立情绪，导致人心涣散，会极大地降低管理效率。因此，管理者一定要善于与员工、与客户沟通。要知道如果一个公司能够沟通顺畅，上下合力，所爆发出来的力量是巨大的。
爱立信(中国)有限公司总裁杨迈并不熟悉中国文化，但在他身上却能看到道家“无为”和儒家“入世”哲学的痕迹。在目标上，他顺其自然，在具体工作上，他每一步又做得很好。
“生活中我倒没有什么明确的准则，但还是有一些原则的。我选择工作的条件是要有兴趣，因为我一直认为工作就是享受乐趣，工作就要有突出的表现。我们一定要知道什么是自己该做的，只有这样，才能把工作做成最好。”杨迈说，他之所以选择电信行业，就是认为这是一个能够激励人进取的行业，他非常热爱自己从事的工作。
杨迈毕业于工学院，做电信并不是他的专长。但他却拥有25年的电信业工作经验，而且从销售一直做到公司总裁。问他成功的秘诀，