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《一杯沧海》内容简介
《一杯沧海》图书目录
《一杯沧海》临危受命
《一杯沧海》不测风云
《一杯沧海》重托如山
《一杯沧海》做什么都要做到最好
《一杯沧海》助理专业户
《一杯沧海》来自西北的狼
《一杯沧海》贴着市场跑(1)
《一杯沧海》贴着市场跑(2)
《一杯沧海》就叫“西北狼”
《一杯沧海》债务重组第一例
《一杯沧海》公司成长的两条腿
《一杯沧海》上市、收购、扩张
《一杯沧海》从“做大做强”
《一杯沧海》市场运营支撑资本整合(1)
《一杯沧海》市场运营支撑资本整合(2)
《一杯沧海》用最少的资金(1)
《一杯沧海》用最少的资金(2)
《一杯沧海》银城幕后
《一杯沧海》与AB联姻
《一杯沧海》5%伏笔(1)
《一杯沧海》5%伏笔(2)
《一杯沧海》审批在最后一天得到
《一杯沧海》AB的影子总裁
《一杯沧海》AB与哈啤的“情人关系”
《一杯沧海》国际化不是赶远集
《一杯沧海》我有一个梦想
《一杯沧海》海外受宠
《一杯沧海》国际化不是赶远集
《一杯沧海》把国际化目标抬高
《一杯沧海》双向国际化(1)
《一杯沧海》双向国际化(2)
《一杯沧海》双向国际化(3)
《一杯沧海》台湾试水
《一杯沧海》首入宝岛(1)
《一杯沧海》首入宝岛(2)
《一杯沧海》台湾建厂
《一杯沧海》激情酿造商
《一杯沧海》激情成就梦想
《一杯沧海》使命无处不在
《一杯沧海》做专家，不做杂家
《一杯沧海》1+1品牌战略
《一杯沧海》牌子Vs.品牌(1)
《一杯沧海》牌子Vs.品牌(2)
《一杯沧海》牌子Vs.品牌(3)
《一杯沧海》品牌聚焦
《一杯沧海》品牌的强身健体
《一杯沧海》摊煎饼与蒸馒头
《一杯沧海》新鲜度管理战略
《一杯沧海》丰产又丰收
《一杯沧海》先有市场后有工厂
《一杯沧海》三位一体(1)
《一杯沧海》三位一体(2)
《一杯沧海》内容简介
如何让青岛啤酒，这个具有百年历史的但在年轻人眼里已经陈旧的品牌，重新焕发新的生机和活力，成为现代人青睐的时尚品牌？
如何让青岛啤酒，这个典型的国营企业在市场经济条件下彻底脱胎换骨，改造成为与国际接轨的、制度健全、系统经营、市场化运作的现代企业？
中国的企业平均寿命只有三到五年，中国的企业家如何打造永续经营的基业长青的世界级公司？本书作者追溯了自己在青岛啤酒几十年的职业生涯，回顾了自己从洗瓶工到总裁的心路历程，记录了迈向新的一百年的青啤的发展之路，梳理和总结了担任青啤总裁多年的经验和体会，毫无保留地与读者一起分享在战略、品牌、管理、国际化等各方面的成功经验以及改革的艰辛历程。
本书不仅仅是青岛啤酒的发展史，也不仅仅是一个企业家的经验总结，同时更是中国国有企业向世界级公司迈进的真实历程，也是一代企业家追求从优秀到卓越、打造基业长青的国际一流企业的奋斗史。
《一杯沧海》图书目录
前言：我的心路历程
第一章出任总裁
第一节不测风云
第二节重托如山
第三节环境造就性格
第四节助理专业户
第二章来自西北的狼
第一节贴着市场跑
第二节金质汉斯
第三节就叫“西北狼”
第四节债务重组第一例
第三章公司成长的两条腿
第一节变革分水岭
第二节从“做大做强”到“做强做大”
第三节西安模式
第四节万泰经验
第五节银城幕后
第四章与AB联姻
第一节5%伏笔
第二节拉锯谈判
第三节审批在最后一天得到
第四节AB的影子总裁
第五节与哈啤的一夫二妻
第五章江轮入海
第一节百年华诞
第二节百岁归零
第三节江轮入海
第六章国际化不是赶远集
第一节我有一个梦想
第二节海外受宠
第三节把国际化的目标抬高
第四节双向国际化
第七章台湾试水
第一节首入宝岛
第二节青啤“台风”席卷台湾
第三节入乡随俗
第四节台湾建厂
第八章狼狗文化
第一节名狗变狼狗
第二节鲇鱼效应
第三节和超越你的人做朋友
第九章对“贵族病”开刀
第一节管理大清仓
第二节第二次管理革命
第三节一次脱胎换骨的手术
第四节变革的逻辑
第十章激情酿造商
第一节激情成就梦想
第二节使命无处不在
第三节做专家不做杂家
第十一章畅饮的快乐
第一节品质的信仰
第二节青啤的品质基因
第三节质量无小事
第四节口味一致性工程
第五节专家标准到消费者标准
第十二章1+1品牌战略
第一节牌子-品牌
第二节品牌聚焦
第三节品牌强身健体
第十三章摊煎饼与蒸馒头
第一节新鲜度
第二节丰产又丰收
第三节先有市场后有工厂
第四节三位一体
第十四章管理时钟
第一节总裁不是专家门诊
第二节管理时钟
第三节尽人之智
第四节管骆驼与管兔子
第五节经营知识
第十五章董事长与总裁
第一节令人敬重的老班长
第二节董事会不是花瓶
后记：赢
《一杯沧海》临危受命
和如今那些一帆风顺，一路从高中、大学、MBA、外企等温室里成长出来的经理人不同，我这一代人的经历要艰难得多。从小我就是一个非常好强、立志将来一定要成功，而且必须成功的人。可以说是环境造就了我这样的性格。
《一杯沧海》不测风云
2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。当时在青啤北方事业部担任总经理的我正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗。
我的老上司、青啤公司的总经理彭作义，由于身体过度劳累，傍晚在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。
当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，彭总走了。痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。可以说，作为在中国啤酒界可圈可点的“并购英雄”，“彭作义”这个名字将被永远铭刻在中国啤酒的发展史上。
噩耗传来，我立即赶回青啤总部，悲痛和复杂的心情难以形容。
彭总的突然离去，为未来的青啤制造了一个巨大的悬念。一时间，社会各界和全国的媒体都对这个悬念非常关注：没有彭作义的青啤将何去何从？青岛啤酒纵横捭阖的经营策略会不会发生改变？
我记得那时董事长李桂荣说，彭总的逝世是青啤巨大的损失。事实上，后来几年的历史证明了这句话，它同样适用于整个中国啤酒行业。可以说，如果没有彭作义带领青啤倡导资本运作的并购理念，啤酒行业不会在当时掀起全国市场重组的大潮，今天的中国啤酒行业也不一定会出现如此深刻的资本运作和格局调整。更为重要的是，彭作义带领青啤大举扩张并购，实际上引发了全面整合、优胜劣汰、强者为王的国际啤酒行业生存法则开始在中国大地悄然兴起。
众所周知的是，彭总离世之前，从未指定过接班人。
8月2日，青啤召开了紧急的高层会议决定，宣布青啤公司总经理暂由董事长李桂荣代行职责，并将尽快选出总经理候选人并正式任命。此时，全青啤公司领导层最担心的就是军心动摇，让对手乘虚而入。
但这个继任者并不好选。青啤作为一家上市公司，继任者的推举和确定首先取决于其股权结构：截至2001年3月2日，青岛啤酒股份有限公司总股本为100000万股，其中国家股39982万股，法人股5333万股，流通股20000万股，H股34685万股。第一大股东为青岛市国有资产管理局。青啤虽然是股份制，主要经营者由董事会来聘任，但青啤的性质还是国有，所以在主要的人事安排上，当地政府和省政府都有足够的话语权乃至最终决定权。8月6日，李董事长在接受记者采访时表示，现在是青岛啤酒公司的非常时期，但青啤的发展绝不会因彭作义的去世而放慢或改变。他说，青啤有完善的公司治理结构和健全的董事会制度，并已经形成了一个让人才充分施展才能的管理平台，如今这个平台依然存在，因此青啤会有第二个、第三个彭作义出现。
李董事长不得不走到台前。他要做的第一件事就是处理彭总的后事，稳定公司的情绪，他紧急接待了所有分公司的领导人和公司所在地的政府领导人以及所有的重要客户，对他们每一个人讲青啤是集体领导，青啤的战略不会变。
然后，他和市里领导一起研究接班人的标准。他紧急召回了所有的事业部负责人和在青岛的中层干部，开始酝酿新的人选。在此后的二十多天里，青啤内部对新总经理的人选问题展开了热烈的讨论。
在公司面临转折的关键时刻，青啤的高层管理人员表现出了极高的团队素质。没有人把问题的焦点集中在某个具体的人身上，更没有出现争权夺利的场面。大家共同关心的是，青岛啤酒发展到现阶段需要什么样的人来掌控，来带领大家继续向前走。大家众说不一，最后，董事长说：“我们先放开那些‘四化’、廉政、业绩方面的标准。就看青啤现在最需要什么。”经过客观务实的分析和研究，关于“新的总经理应当符合怎样的标准”很快有了答案。
在“发展是主旋律”的今天，青啤的领军人物首先必须具备创新精神，应该是创新型的人才；第二，此人要懂市场、懂营销，具备很强的市场拓展能力。
董事长分析，干部有管理型，有创新型。创新型的干部遇事求变，管理型的干部遇事求稳；创新型的干部是理想主义者，管理型的干部是现实主义者。此时，青啤需要的是懂市场的创新型领导。
《一杯沧海》重托如山
8月18日，第十一届青岛国际啤酒节开幕。
青啤公司在全国15个省市并购的40余家企业以及他们生产的100多种青岛啤酒系列产品无一例外地“回家”团聚，向人们展示了一支庞大的青啤家族。在啤酒节的新闻发布会上，李董事长告诉急切的记者们，近期将确定青啤公司继任总经理的人选，该人选将在青啤内部产生，对于这一点，董事会成员已基本达成了共识。他强调说：“‘好人里面选能人’是政府标准，‘能人里面选好人’是企业标准。现在青岛市的主管领导和组织部门都已与青啤董事会交换过意见，大家基本认同‘能人里面选好人’这个标准。谁行就谁上，就推荐谁，要排除社会干扰因素和传统习惯的影响。”
应该说，在外界的眼里，我在青啤公司的组织序列里并没有很大的机会。我那时不过是一名中层管理者，和我级别相仿以及在我之上的管理者有11人之多。
组织部门和董事会在整个青啤公司进行了“你心目中的未来掌舵人应该是谁”大规模民意调查，以及中高管理层的无记名投票中，我的得票率超过了70%。当我刚刚得知这一结果时，感到非常惊讶，心里涌起了一股股暖流，同时也感到肩上巨大的责任。真的，他们的手中不是一张薄薄的选票，而是青啤沉甸甸的未来。我完全没有想到会有这么多人会把信任给予我，其中还有一些是我的上级领导。
直到今天，我都被深深地感动。有这么好的团队，这么好的员工，这么好的品牌，青岛啤酒没有理由不发展，没有什么困难不可以克服。
青岛市组织部副部长和主管工业的副市长根据这个结果分别找青啤的干部谈话，最后他们对董事长说：“老李，你真是有一个好班子。”市里的领导说：“人选能这么集中到一个中层干部上，大家都推荐他，说明了几个问题：第一是这个班子的成员基本上不论资排辈；第二是没有什么帮派观念；第三是大家确实是以公司利益为重。”
彭总出事之后，组织部门曾经找我谈话，问我对这个危急情况的看法，我毫无保留地说：“能接青啤的班的人，只有我。这个时候就别客气了，我就是青啤唯一最合适的接班人。”我爱人当时非常反对我接这个班，她担心我的身体，心疼地说，来接这个摊子你是找死。但是，我要说，我三十多年来长的这点儿本事都是青啤培育的，在青啤的紧急关头，我一定要站出来。
2001年8月29日，青岛啤酒股份有限公司董事会宣布，经控股股东提名，董事会选举通过，由我出任青啤公司总经理。
这个结果超出了所有媒体的猜测。他们一直都把目光集中在青啤的几位功勋卓著的副总身上，谁也没有想到青啤最终会选择时任总经理助理、北方事业部总经理的我来接掌大局。青啤的竞争对手华润对我上任的评价是：他懂啤酒。
上任伊始，我知道很多人都等着看我的三把火，但是我一直按兵不动。我心里很明白，对于一个百年的老企业来讲，很难只用三把火就把它迅速革新成基业长青的企业，我的实力也不能简单地用三把火来衡量。刚刚上任，千头万绪都亟待整合，我应该先从哪里入手呢？文化不是一天能改良出来的，制度的建设也需要一个过程，我想，还是应该从大家能看得到、体会得到的关键点下手，具体来说，就是从拉动业务成长入手。
所以，我一头就扎到市场里去，“贴着地皮跑，潜入水底游”，把市场的问题找出来，到一线去解决问题。我用三四个月在全国转了个遍，摸市场。直到今天我还保留着这个习惯，每过两三个月我就要下去转一转，一年要花两百多天在外边，在上面只听汇报，会造成信息不对称，做决策就会出偏差。
我“贴着地皮”跑了一圈之后，发现了第一个问题。青啤扩张之后，要往外派管理者，那么，我们派的是什么人呢？都是以往管理工厂的人。因为派的人不合适，没有管市场的专长，以至于当地的市场打不开，利润急剧地下滑，公司上下都着急，于是就频繁地换人，最后连管理工厂的人都没得派了，当时彭总有句玩笑话说：“把派干部的人派出去得了。”
发现这样的问题之后，我就提了第一个观点—人人都是人才，但是你需要进行自我革命，自我转型。我逐一和市场一线的管理人员谈话，了解他们的所思所想所求，推心置腹地对他们讲经传教，所谓的“经”就是市场观、品牌观，所谓的“教”就是做市场做品牌的方法。经过这样的理论与实践双管齐下的交流传导，一线干部增强了对品牌和市场的认识，感悟到了营销的真谛，同时也使我对他们有了较充分的认识，对他们做市场的能力也摸得比较清楚，做到了心中有数。
另一方面，我们从组织角度着手，开始对派出的人进行培训，给大家信心，证明大家可以转型成功。我们开始建立一些规矩，比如定期沟通会议制度、营销专题会议制度、最佳实践交流制度、轮岗轮?制度、“回家看看”制度等一系列的促进学习交流和转型的办法，并不惜花重金聘请世界著名营销专家给我们做营销专业培训，营销学最基本的4P、4C理论和方法开始植入青啤。令我汗颜的是，市场经济发展了这么多年后，青岛啤酒才开始真正建立起规范的、系统的营销体系，青啤的营销人才才开始有了雨后春笋般成长的土壤和环境。我坚定地提出“合适的人干合适的事”这一人才观，可以说，这是我上任后在用人方面做了一个颠覆性的改革，这实际上是我向组织传导“走专业化道路”的一个信号，今天的青岛啤酒，正是在沿着专业化道路健康行进。我们的组织部门非常灵敏地捕捉到这一变化的契机，立即开始将改革的斧子砍了下去，一时间波澜四起。青啤的老传统、旧习俗开始接受挑战性变革。
在外部，八个事业部的老总被我换掉了七个，没有协同管理能力的工厂厂长也换了不少。我对总部职能部门的组织机构重新进行了调整，将功能弱化的战略管理、人事管理、信息管理、营销管理、组织体系管理等进行了强化，组建了战略发展总部、人力资源总部、营销总部、信息管理总部、管理推进总部等；原有的中层干部全部就地免职，重新竞争上岗。一夜之间，大家感受到了我的硬派作风。大家意识到，总部原有的官僚的、粗放的、动作迟缓的、不思创新的旧习，将会随着这次改革不复存在。但是在调整中，我把持了一项原则，就是一边改革一边调整，化整为零，把大风大浪变成不断的小风小浪。
还有一个棘手的问题，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以说很多人是从小一起光着腚长大的，怎么处理老乡、同学、一同进厂的朋友等熟人的关系，避免形成小圈子？我认为还是靠竞争机制来解决，所有的岗位都规定公开竞争上岗，按能力聘用，优胜劣汰。
接下来，要变的事太多了。首先是我们的战略必须要变。鉴于青啤所走的是一条快速扩张之路，那么我们的管理家底怎样？我们的资本家底怎样？我们的文化家底怎样？我们的品牌家底怎样？等等，随着我提出的青啤发展战略要从“做大做强”，转向“做强做大”，青啤发展的这些核心资本将率先遭遇竞争和挑战，我们不得不变。于是，我上任以来的三把火变成了摸清家底、适时求变、在变革中求发展的自我革命。星星之火大有燎原之势，我带领着我的团队耐住了寂寞，耐住了性子，和组织一起承受了五年的沉寂和五年的变革之痛，苦练内功、修身养性、厚积薄发，终于赢得了青岛啤酒健康、快速的可持续发展。我刚上任时，青啤董事长李桂荣给过我如此的评价：具备统筹规划、独当一面的经验和能力，