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寻 觅
一分钟经理人1
一分钟经理人2
一分钟经理人3
第一个诀窍：一分钟目标1
第一个诀窍：一分钟目标2
第一个诀窍：一分钟目标3
第二个诀窍：一分钟称赞1
第二个诀窍：一分钟称赞2
第二个诀窍：一分钟称赞3
第二个诀窍：一分钟称赞4
寻 觅
从前，有一个聪明的年轻人。他一直在寻找一位高效的经理人。
他想为这样的经理人工作。而且他也想成为这样的经理人。
他的寻觅持续了很多年，他也走遍了世界的每个角落。
不论小城镇，还是各个国家的首都，都留下了他寻觅的足迹。
他和许多经理人交谈过，其中包括政府官员、部队军官、建筑工程总监、公司管理人员、大学校长、公共事业主管、基金会主管，以及商店、餐厅、银行和酒店的经理人。这些经理人中有男有女，有老有少。
他访问过各种各样大大小小的办公室，其中有的豪华气派，有的简陋平常，有的甚至连窗子都没有。
他开始对如何管理有了比较广泛的理解。
但这一切仍然不能让他感到满意。
他见过一些“铁腕”经理人，他们能让自己服务的组织获得成功，但他们的下属却纷纷离去。
他们的上司中有些人认为他们是很好的经理人。
但他们的许多下属却不这么想。
当年轻人访问这类“铁腕”经理人时，总是会问：“你觉得自己是一位怎样的经理人呢？”
他们的回答大同小异。
“我是个有权威的经理人———我要求这里一直保持最好。”他们告诉年轻人。“我对赢利非常在行。”“我是个精明的经理人。”“我很现实。”“利润是我考虑的首要问题。”
他听得出他们声音里的骄傲，也看得出他们都对结果非常感兴趣。
年轻人还遇到过一些非常“好心”的经理人，跟随他们的人似乎都获得了成功，而他们服务的组织却受到了损失。
他们的下属中有些人觉得他们是很好的经理人。
但这些经理人的上司对这一点却非常怀疑。
年轻人也对这些“好心”的经理人提出了相同的问题。这一次他得到的回答是：
“我是个很民主的经理人。”“我喜欢参与决定。”“我对下属非常支持。”“我很关心下属。”“我是个有人情味的人。”
他在这些回答的声音中同样听到了骄傲，也看出了这些经理人对下属的关心。
但他仍然想不通。
似乎世界上的绝大多数经理人就只有这两种：要么偏重于结果，要么偏重于人。
只看重结果的经理人常常被人认为“专制”，而只看重人的经理人则常常被誉为“民主”。
在年轻人看来，这两类经理人———“铁腕”的专制派和“好心”的民主派———都只实现了一半的效率。“这就像当半个经理。”他想。
他疲惫地回到了家，感觉失望极了。
他本来在很久以前就可以放弃寻觅了，但一个有利因素让他坚持了下来———他确切地知道自己在寻找什么。
“高效的经理人，”他想，“可以很好地管理他们自己和他们的下属，从而让公司和雇员实现双赢。”
年轻人到处寻觅高效经理人，但只发现了寥寥几位，而这仅有的几位又不愿跟他分享自己的诀窍。他开始感觉自己可能永远也找不到成为高效经理人的诀窍了。
就在这个时候，他听说了一位与众不同的经理人。具有讽刺意味的是，这个人就住在临近的小镇上。据说人们都喜欢为他工作，而且在他的带领下创造了非凡的业绩。年轻人不知道这些传闻是不是真的；就算是真的，他也不知道这位经理人愿不愿意把自己的诀窍拿出来跟他分享。
年轻人怀着好奇打电话给那位经理人的秘书，想跟经理人约时间见面聊一聊。秘书立刻帮他转了电话。
年轻人问那位特别的经理人什么时候方便见面，得到的回答是：“除了星期三上午，这个星期的其他任何时间都行。你定时间吧！”
年轻人暗自笑了笑，这位据说很了不起的经理人听上去居然像个怪人。什么样的经理人能那么有空？年轻人被吸引住了。他要去见识一下。
一分钟经理人1
年轻人来到经理人的办公室时，发现他正站在窗前，朝外面看。年轻人轻轻咳嗽了两声，经理人才转过身来，笑了笑。他请年轻人坐下，问道：“我能帮你什么吗？”
年轻人回答：“我想就你的管理问几个问题。”
经理人很乐意地答应了：“尽管问。”
“好，我们从这个问题开始吧，你会定期跟下属们一起开会吗？”
“是的，每个星期三上午９点到１１点。所以我那个时候不能见你。”经理人答道。
“你们在会上都做什么？”年轻人继续问道。
“我的人对他们上一个星期的工作进行总结和分析，包括成果、问题，以及仍需完成的事情，等等。我会在旁边听他们说。之后，我们就为下个星期制定计划和工作策略。”
“你和你的人会执行会议上作出的决定吗？”年轻人问。
“当然，”经理人肯定地说，“要是不执行会议上的决定，那还开会做什么？”
“这么说你很喜欢参与决定，是吗？”年轻人问道。
“恰恰相反，”经理人坚定地回答，“我的人作决定的时候，我从不插手。”
“那你们开会的目的是什么？”
“我已经告诉过你了，”经理人答道，“年轻人，请你不要让我重复已经说过的话。那只能浪费你我的时间。”
“我们开会是为了得到结果，”经理人继续说道，“组织的目的就是实现效率。我们组织在一起会比单干效率高得多。”
“哦，那么你已经注意到效率的问题。也就是说，你关心结果比关心人多一些了？”年轻人问道。
“不是！”经理人瞪着客人，反驳道，“我总是听人这么说。”他站起身，开始在房间里走来走去。“如果不通过人，我怎么可能得到结果？我既关心人，也关心结果。这两者根本就是密不可分的。”
“来，年轻人，看看这个，”经理人递给客人一个牌子，“我把它放在桌子上，提醒自己这个道理。”
年轻人看牌子的时候，经理人说道：“想想你自己。你在什么时候工作得最出色？是你自我感觉很好的时候？还是自我感觉不好的时候？”
一分钟经理人2
年轻人会意地点点头，开始认识到这个明显的道理。“我在自我感觉好的时候，能够完成更多的工作。”他答道。
“当然是这样，”经理人赞同地说，“其他人也不例外。”
年轻人举起一个食指，似乎有了什么新发现。“所以，”他说道，“帮助别人获得良好的自我感觉就是提高效率的关键。”
“没错，”经理人回答道，“不过，要记住，效率指的不仅仅是完成工作的数量，它还包括工作的质量。”他走到窗前，说：“过来，年轻人。”
他指着下面街道上来往的车辆，问：“你看路上的进口车有多少？”
年轻人向外望了望，回答道：“我看它们一天比一天多了。我想这是因为进口车比国产车更便宜，更耐用。”
经理人不情愿地点了点头，说道：“一点儿不错。那么，你觉得人们为什么会购买进口车呢？是因为美国的汽车制造商生产不出足够的车子？还是，”经理人不等客人回答，继续问道，“因为他们没有生产出美国公众想要的高质量汽车？”
“现在想想，”年轻人答道，“这确实是一个质和量并重的问题。”
“当然，”经理人又补充道，“质量就是给人们提供他们真正需要和想要的产品或服务。”
说完，经理人站在窗边，陷入了思考。他记得，不久以前他的国家还在为欧洲和亚洲的重建提供技术。如今美国竟然在生产上落后了这么多，这实在让他惊讶。
年轻人打断了经理人的思绪。“我记得在电视上看过一个广告，”他说，“在某种进口车的名字上边写着这样一句话：如果你打算申请长期汽车贷款，就别选短期内就会报废的车。”
经理人转过身，平静地说：“恐怕这是种很好的概括。全部的要点都包含在其中。效率必须兼顾数量和质量两方面。”
经理人和客人回到沙发前，重新坐下。“而实际上，要在这两个方面都得到出色的结果，最好的办法就是通过人来完成。”
年轻人越听越感兴趣。他刚刚坐下，就问：“哦，你刚才说你不是个喜欢参与决定的经理人，那么你又如何描述你自己呢？”
“这很容易，”经理人脱口而出，“我是个一分钟经理人。”
年轻人的脸上写满了惊讶。他从没听说过什么一分钟经理人。“你是什么？”
经理人笑着回答：“我是个一分钟经理人。我这样称呼自己，是因为我只用很少的时间就能从人们那里得到出色的结果。”
虽然年轻人曾经与许多经理人交谈过，但这种说法却闻所未闻，简直有点儿让人难以置信。一分钟经理人———不用很多时间就能得到出色结果的经理人。
经理人看到他疑惑的神情，说道：“你不相信我说的，是不是？你不相信我是个一分钟经理人。”
“我得承认我很难想象出这种情况。”年轻人说道。
经理人笑了笑，说道：“听着，如果你想知道我是哪种经理人，最好还是跟我的下属们聊聊。”
经理人探身按着对讲机说了些什么。几分钟后，他的秘书梅特卡尔夫女士走了进来，递给年轻人一张纸。
“上面有６个人的姓名、职位和电话号码，他们都是我的下属。”一分钟经理人解释道。
“我该跟他们中的哪位谈？”年轻人问。
“这个你自己决定好了，”经理人回答道，“随便选哪个人都行。你可以找其中某个人聊，也可以找所有的人聊。”
“哦，我是想问第一个该找谁。”
“我已经告诉过你了，我不替其他人作决定，”经理人肯定地说，“你得自己决定。”说着，他起身把客人送到了门口。
“你让我替你在简单的问题上作决定可不是一次，而是两次了。说实话，年轻人，我很不喜欢这样。别让我再重复。随便选个名字，开始行动吧，不然就去其他地方寻找高效管理的诀窍。”
这些话把客人吓了一跳。他心里不太舒服，非常不舒服。沉默而尴尬的一瞬间似乎永远都不会结束似的。
这时，一分钟经理人注视着年轻人的眼睛，说道：“你想知道如何管理人，对这一点我很敬佩。”他跟客人握了握手。
“跟我的下属们聊过之后，如果你感觉还有什么问题，”他接着热情地说，“就回来找我。我欣赏你对管理的兴趣和求知欲。实际上，我很乐意把‘一分钟经理人’的概念作为礼物送给你。这个概念也是别人传授给我的，而且给我带来了非常大的变化。我希望你对它有一个全面的了解。了解了这个概念之后，或许你会希望自己有一天也能成为一名一分钟经理人。”
一分钟经理人3
“谢谢你！”年轻人好不容易找到了合适的回答。
他离开经理办公室的时候，已经有点儿不会说话了。年轻人走到半路，遇到秘书，后者很理解地对他说：“从你一脸迷茫的样子就知道，你已经领教过我们的一分钟经理人了。”
“我想是的。”年轻人回答得很慢，还在努力思考刚才在办公室里讨论的事情。
“也许我能帮你，”梅特卡尔夫女士说，“我已经给经理的那６位下属打了电话。他们中现在有５位在公司，而且都同意见你。你跟他们聊过之后，可能就会对我们的‘一分钟经理人’有更好的了解了。”
年轻人谢过了她，看了看名单，决定去见其中３位：特兰奈尔先生、利维先生和布朗女士。
第一个诀窍：一分钟目标1
当年轻人来到特兰奈尔先生的办公室，发现他是一位面带微笑的中年人。“啊，你已经见过我们的经理了。他可是个不寻常的家伙，对吧？”
“似乎是这样。”年轻人回答道。
“他跟你提到一分钟经理人了吗？”
“当然。他说的不是真的，对吗？”年轻人问。
“你最好还是相信那是真的。因为我几乎没怎么见过他。”
“你是说你没有从他那儿得到过任何帮助吗？”年轻人疑惑地问。
“从根本上说，很少，几乎没有。不过在一项工作开始的时候，他总会花一些时间跟我碰面。他要在这段时间里设定一分钟目标。”
“设定一分钟目标。那是什么？”年轻人问，“他跟我说他是个一分钟经理人，但没提设定一分钟目标的事。”
“一分钟管理有三个诀窍，这是第一个。”特兰奈尔先生答道。
“三个诀窍？”年轻人好奇地问。
“是的，”特兰奈尔说，“设定一分钟目标是第一个，也是一分钟管理的基础。你瞧，在大多数组织中，如果你向老板询问某个雇员在做什么，再去问问雇员本人，往往会得到截然不同的回答。实际上，在我以前工作过的一些组织里，我和我的上司对我的工作任务有着完全不同的理解，即使我们的看法偶尔一致，也仅仅是巧合而已。这样一来，我就会因为没有做某些事而陷入麻烦，而事实上，我从没想到这些事也是我该做的。”
“这样的情况在这里发生过吗？”年轻人问。
“没有！”特兰奈尔说，“在这儿从来没发生过这种事。一分钟经理人总是把我们的工作任务和责任交代得明明白白。”
“那么他是怎么做的呢？”年轻人很想知道。
“保持高效。”特兰奈尔微笑着说。
特兰奈尔开始为年轻人解释。“他告诉我要做什么或我们商量好要做什么之后，我们就把每一个目标在一张纸上写下来。一分钟经理人认为一个目标连同其实现标准不应该超过２５０字。他坚信，任何人都应该能在一分钟之内把这个目标读一遍。写好目标描述之后，我和他每人一份，这样一切任务就很清楚了，我们也好根据这些目标描述来定期检查工作进度。”
“对每一个目标都要写这样一页描述吗？”
“是的。” 特兰奈尔回答道。
“哦，那每个人岂不是有很多这样的一页纸目标描述？”
“不，实际上不是的，” 特兰奈尔肯定地回答，“一分钟经理人很相信８０ ／ ２０目标设定法则。也就是说，你得到的８０％真正重要的成功都来自于你２０％的目标，即我们的关键任务———可能一共只有３到６个工作目标。当然，我们总是针对每个具体的项目，具体地设定一分钟目标。”
“非常有趣，”年轻人说道，“我想我明白设定一分钟目标的重要性了。这似乎是在说明‘避免出其不意’的道理———每个人都从一开始就知道要得到什么样的结果。”
“一点儿不错。” 特兰奈尔点了点头。
第一个诀窍：一分钟目标2
“那设定一分钟目标就是指了解你的工作任务吗？”年轻人问。
“不。在我们了解了自己的任务之后，经理总是会确保我们知道好的表现是怎样的。换句话说，就是明确衡量工作表现的标准。他会告诉我们他期望的结果。”
“对这一点———告诉你们他的期望值———他又是怎么做的呢？”年轻人问。
“让我给你举个例子。” 特兰奈尔提议道。
“我有过这样一个一分钟目标：找出工作中存在的问题，并找到有效的解决办法。
“我刚到这里工作的时候，发现了一个需要解决的问题，但不知道应该做些什么。于是，我就给一分钟经理人打电话，对他说：‘先生，我有个问题。’我还来不及解释，他就说：‘很好！我们请你来就是为了解决这个。’接着，电话那边就没有声音了。
“我当时不知所措，安静让人很不自在。最后，我终于磕磕巴巴地说：‘但是，但是，先生，我不知道该怎么解决这个问题。’
“‘特兰奈尔，’他说，‘你未来的目标之一就是发现和解决你工作过程中的问题。不过，既然你是新来这里工作的，那就上来，我们聊聊。’
“我去他的办公室，他说：‘告诉我，特兰奈尔，你的问题是什么———请从行为的角度解释。’
“‘从行为的角度解释？’我问道，‘你是指什么？’
“‘我的意思是，’经理人解释道，‘我不想只听人们对问题的态度或感觉。我希望你能从可观察、可测量的角度告诉我发生了什么。’
“我尽量按他的要求对问题进行了描述。
“他说：‘很好，特兰奈尔！现在从行为的角度告诉我你希望事情是怎样的。’
“‘我不知道。’我回答道。
“‘那就别浪费我的时间。’他大声说。
“一时之间，我惊讶得简直僵住了。这下我真的没了主意。后来，还是他好心地打破了沉寂。
“‘如果你不能告诉我你所希望的情形，’他说道，‘那你就还没有真正