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编辑手记
作者简介
内容简介
目　 录
前　 言
第1章、自然的企业(1)
第1章、自然的企业(2)
第2章、合格的接班人(1)
第2章、合格的接班人(2)
第3章、迪克博士(1)
第3章、迪克博士(2)
第4章、错误的开始(1)
第4章、错误的开始(2)
第5章、进取之年(1)
第5章、进取之年(2)
第6章、保持平衡
第7章、另一块被征服的领地
第8章、麻烦的征兆(1)
第8章、麻烦的征兆(2)
第9章、开始改变(1)
第9章、开始改变(2)
第9章、开始改变(3)
第10章、民　治(1)
第10章、民　治(2)
编辑手记
编辑手记
神呀，请让我到这样的公司工作吧
从没有一家企业，以如此民主的方式取得如此快速的发展；
从没有一个企业家，这样特立独行，摒弃所有已知的管理模式；
从没有一本商业书籍，让人们对工作如此充满渴望，对未来寄予希望。
塞姆勒及其企业的传奇故事让我们的编辑部为之兴奋与抓狂。
光是书名我们就争执了几个星期，从《特立独行》、《没有经理人的管理》、《共治》，到《理想国——塞姆勒的塞氏企业》似乎每一个都体现了赛事企业的独特之处，但又都不足以概括它的全部真谛。
版式设计也让我们费了不少心思，简洁大方可以代表塞氏的跨国身份、活泼时尚能够体现塞穆勒的标新立异，最后我们借鉴了塞氏企业网站上的图标，结合设计师天马行空的想法以摊开的手掌作为设计元素。是员工的手托起了这个企业，大家靠着自治、共治将自己的未来和公司的未来放在掌心、细心呵护。
搞定了版式还有封面，从具有现代感的抽象画、巴西国旗的颜色，到作者的大幅照片一切可以用到的素材都一古脑的汇到了设计师的计算机里，最终“蹲在桌子上的年轻人”获得了大家一致的肯定。
在躁动、兴奋与繁忙中《塞氏企业传奇》终于出版了。我们生怕由于我们的疏忽而使读者不能在浩如烟海的书堆中把这个“蹲在桌子上的年轻人”挑拣出来。
如果您将这本书带回家，我衷心地祝福您，因为在他的故事里您不仅能了解到塞式企业如何撕碎规则手册，获得巨大的成功，您还能得到灵感和动力，在未来的工作中尝试更多的创造、享受更多的自由。您可能会想：神呀，请让我到这样的公司工作吧。
噢，别忘了，您可以按照书腰上的虚线进行裁减，自己制作一个书签，即简单又方便。
另外读这本书的时候您可以听听南美摇摆拉丁曲风的《大朵紫羚花儿》（ModoBogo）这首歌，是它和《塞氏企业传奇》伴我度过了一个又一个令人“愉快的”加班之夜。
最后引用查尔斯·汉迪的话：我希望有更多的人能够相信塞姆勒。
作者简介
作者简介:
谁是里卡多·塞姆勒？
摇滚乐爱好者、企业家、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家……
他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”；他构建了一个“乌托邦”式的组织；他让企业在5年内的销售额增长了5倍；他的处女作《扭转局面》连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书；他被民众票选为“巴西年度领袖”。
内容简介
内容简介:
有这样一家企业.
它是一家制造上千种产品的大型跨国企业；它实现了年均27.5%的增长；它是IBM、通用汽车、福特、西门子的榜样；它是人们最愿意加入的组织。在这个企业里你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由地查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。
……
这就是塞姆勒和他的塞式企业.
从来没有一家企业，展现了对员工如此高度的诚信。从没有一个企业家，如此自由地让员工自己管理自己的企业，从来没有一本企业传记书籍，呈现了如此开阔的胸襟。
作者里卡多．塞姆勒——巴西塞氏企业的CEO，他继承了家族企业，但却以特立独行的方式管理着自己的企业，该企业真正做到了“劳资共治”。
本书描绘了塞穆勒成长的故事，以及塞氏企业的发展历史。全面而细腻地呈现了塞氏企业在经历兼并、收购、竞争、改革、经济不景气、国家经济政策混乱的不同情况下，如何经营、如何管理，也向世人揭示了塞氏企业是如何以其特立独行的方式使企业生产力提高近七倍，利润上升五倍，成为世界上发展最快、员工离职率最低的企业之一。
目　 录
简要目录
引言生存手册
第1章自然的企业——我们的政策就是没有政策
第2章合格的接班人——一个摇滚青年
第3章迪克博士——一美元收购一个公司
第4章错误的开始——多元化之路
第5章进取之年——收购
第6章保持平衡——三个挫折
第7章另一块被征服的领地——收购霍巴特公司
第8章麻烦的征兆——病中反省
第9章开始改变——消除压迫
第10章民治——成立工厂委员会
第11章一个变化导致另一个变化——从周例会到男人的更衣室
第12章规章制度的麻烦——没有规章更好
第13章当香蕉吃猴子时——涨工资引起的罢工
第14章庞大未必就好——数字化带来的问题
第15章拆分与繁荣——工厂变形
第16章被收容者接管收容所——没有流水线的工厂
第17章共享财富——利润共享计划
第18章文件的厚度——销毁文件
第19章支持妇女运动——“哭墙”和手枪
第20章轮换岗位——休肝炎假
第21章关心我们自己的企业——抓小偷和碎纸机事件
第22章雇用和解雇老板——为老板打分
第23章不仅仅是工作——让员工们自立门户
第24章让金字塔旋转起来——我们特殊的组织结构
第25章为自己设定工资——1000美元还是750美元
第26章公开的等待——通往哈佛之路
第27章得意得昏了头——业务危机
第28章零度忍耐力——惊心动魄的反腐行动
第29章为了生存而思考——“无头的骡子”计划
第30章旭日升起——自由的上下班时间
第31章坍塌——裁员还是削减工资
第32章“卫星计划”——将外包业务交给自己的员工
第33章新生——分散与联合
第34章谁需要第一领导人呢——将自身置于公司之外
第35章到处都行得通吗——复制塞氏企业
第36章摩登时代——将命运托付给员工
附录1从下向上看——塞氏企业的员工如何评价他们的上司
附录2时间管理
附录3塞氏企业辞典
译者后记
前　 言
前言
本书并非商业书籍，而是一本关于工作和如何使工作变得更美好的书。本书的写作基础是塞氏企业所积累的经验，该公司不仅实现了盈利，而且改善了为其工作的人们的生活。有人说塞氏企业不过是一个古怪的实验室，由一些狂妄的、标新立异的领导者经营。他们说，现实世界并非如此。这是在巴西。迄今为止我也听到过许多其他言论——我们走得太远了，我们走得太快了，我们规模太大了，我们规模太小了，我们过于高科技了，我们还不够高科技……诸如此类。
但是有一些人更易激动或更易受影响（或许思维也更开放），他们将会从这个公认的独特的公司及其人员的故事中发现一种经营企业的新途径。这条路更人道，人与人之间更为互相信任，生产效率更高，更令人精神振奋，不管从哪种意义上来说，它都会为行路者带来收获。
致谢
首先要感谢里克·莱维纳（Rickevie），他对本书所付出的时间多得他记都记不过来。感谢ICM的苏珊娜·格卢克（SuzaeGuck），她天真地以为我们可以骗到一个出版商；感谢里克·霍根（RickHorga），莫琳·埃根（MaureeEge）和他们华纳图书（WarerBooks）的同事；感谢英国兰登书屋的盖尔·雷布克（GaiRebuck）；感谢世界各地所有愿意分享我们热情的其他出版商。不能忘记的还有外表严厉内心柔软的埃斯特·纽伯格（Estherewberg），希瑟·施罗德（HeatherSchroder），以及伦敦罗格斯，科勒瑞治和怀特公司（Rogers，Coeridge&White）能干的女士们。当然，我最要感谢的是塞氏企业的65名员工，他们让我对他们进行了长时间的采访，最要感谢的还有我们公司另外数千名员工，他们使得这个故事——以及我们的这么多梦想——成为现实。
里卡多·塞姆勒
1993年，圣保罗
第1章、自然的企业(1)
第1章自然的企业
每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。门卫总是在门口欢迎他们。多年来，世界上最大和最知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜尔（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestoe）、倍耐力（Pirei）、美铝（Acoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（ChaseMahatta）、西门子、道氏化学、梅塞德斯—奔驰和雅西卡（Yashica）等。
塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一个油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、使办公大楼在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器；它还生产由6000个部件组成，有16英里长电缆的完整的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。
12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是个传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但今天，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划。他们的上司也能非常自由地经营各个部门，自己制定战略，无需高级管理层的涉入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。确实，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。
对于真正重大的决策，比如收购另一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址，当时我们停产一天，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址。然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个频繁罢工的公司。虽然管理层中没人希望看到劳工纠纷，我们到底还是搬过去了。
我们总部那栋四层钢筋玻璃标准办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先来先得”原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。在塞氏企业，我们已废除了不必要的特权和优待，那些东西很容易滋养虚荣心，但却有损资产负债表，并把大家的注意力从生产、销售、开单、收账等关键性工作中分散。
我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在我们的工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装、打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们披着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。不止一次，塞氏企业的经理们在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。
我们有个销售经理叫鲁宾，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从来不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者感到很迷惑。现在绝大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有个油轮上的塞氏企业水泵出了问题，上百万加仑汽油将要泄漏流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，是没有人会在意的。
我的办公室在四楼，最起码上次我看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。在家里我能更专心，虽然我跟重要客户通电话时有两只牧羊犬喜欢在身边汪汪叫。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着最近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。当我离开公司时，从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司组织良好，或许这个词对我们来说不是特别恰当；它不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬家了，而且每次都变得更小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。
我在塞氏企业首先提出的举措之一就是抛弃规章制度。所有公司都有圣经般的程序手册，有些看上去就像大不列颠百科全书。谁需要所有这些规章制度呢？它们抑制灵活性并滋生自满情绪。在塞氏企业，我们远离固定规则，努力让我们的头脑保持开放。我知道我们的规章制度手册毫无用处，作为测验，我曾在一些多余的纸上写了一些规则，要求一些经理读一读新增的内容，并告诉我他们的反馈意见。几乎所有人都说挺好的。问题是，我把这些纸订在了一起，因此如果不先把它们撕开就无法阅读。可笑的是没人提起这件事。今天塞氏企业所有新员工得到的是一个20页的小册子，我们称之为《生存手册》（TheSurvivaMaua）。正如你将在“附录四”中看到的，该手册有许多卡通画而文字很少，它隐含的基本信息是：运用你的常识。
第1章、自然的企业(2)
如果到现在你还没有猜到，那么我可以告诉你，塞氏企业的标准政策就是没有政策。许多公司都有部门来制定成堆的文件试图去监控员工。去看看就知道了。他们制定规章制度，规定员工在每一种可能的情况下应该花多少钱。在塞氏企业，我们希望大家按照他们自己认为应该的那样去花钱，就好像他们自己去旅行花自己的钱一样。这里没有部门，没有规章制度，没有审计。如果我们害怕让人们自己决定坐什么飞机，住几星级酒店，我们就不应该以我们的名义送他们出国去做生意，对吧？
我们绝对信任我们的员工。实际上，我们与他们之间是合作伙伴关系。塞氏企业有一个与众不同的利润共享计划。一般来说，公司向员工下达这些计划，就像上帝向摩西传达命令一样，老板决定谁、何时、得到什么。在塞氏企业，利润共享是民主的。我们与员工一起商量利润分配的基本百分比，大约是公司利润的1/4；然后他们集体决定如何分配这些利润。一切由他们说了算。利润共享机制效果是如此之好，以至于有一次在商谈一个新的劳动合同时，一位工会领导人认为，奖励太多的话会使公司开支太大。
我认为，我们正在向大家证明，员工参与并不意味着老板丧失权力。我们所要摈弃的是盲目的、不理性的权威，因为它会使生产率下降。看到我们的员工能够自我治理和自我管理，我们感到非常高兴。这表明他们很关心自己的工作和公司，这对我们所有人来说都是件好事。
当你清除了僵化的思维和官僚制的组织结构时，事情往往就会显得很乱，我们的工厂看上去正是这样。这里并不像亨利·福特（HeryFord）希望看到的那样，机器一排排整齐有序地摆放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。这是因为，我们的工人总是成群地或者形成小组来工作，他们组装一个完整的产品，而不仅仅生产单个零部件。这使他们有更多的控制权和责任，他们为此感到更快乐，我们的产品也更好了。几乎我们所有的工人都能胜任几个岗位的工作。他们甚至开着叉车给同伴供应原材料和备用组件，而大家都知道平时如何从供应商那里采购这些东西。
起初金属工人工会抵制这种灵活性。很久之前，组织起来的工人被迫采取越来越狭窄的分工，以此作为对大型企业的一种防御，但这使得高生产率和利润更难实现。最终工会意识到，他们可以通过拒绝没有额外报酬就不能背离规则的做法而用制度反抗公司老板。随着时间的推移，该制度变得更有利于工人，而非管理层；但它确实未让任何一