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Chapter_1
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Chapter_3
Chapter_4
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Chapter_6
Chapter_7
Chapter_1
前言
前言
如果你能珍惜人才、栽培人才，并让他们感觉你是真正关心他们的
成就，那么你便能带领他们一起迎向胜利。
这不只是一本书，它更是活生生的生活片段；更真切地说，应该是“许
多场真枪实弹的生活场景”。因为这些生活场景及故事，是由将近八十名男
女共同构筑而成的；这.. 80个人是我在施乐俄亥俄州克利夫兰销售特区，自
1988年.. 1月到.. 1992年秋季一起共事的工作伙伴。他们交织成这本有关美国
商业界“前线”的生活写真。
没错，我指的就是“前线”。那是一场战争，我们在某个战场上奋战，
在几乎被自己的缺点击溃之前，赢得最后的胜利。
接下来你将读到的，就是有关起死回生、反败为胜的要诀，是“改变”
所能带来的良机，有点戏剧性，有点浪漫，甚至有点令人匪夷所思。不过我
的目的其实再基本、实际不过了——我要向世人证明我们是如何做到，能够
在一年之间，将销售及获利能力几乎是最后一名的施乐克利夫兰销售区，化
腐朽为神奇地转变成东北区第一名及全国第四名；同时更重要的是，我们告
诉大家这种“反败为胜”的精神可以如何应用在全美各大城小镇、各行业或
不同的产品线——尽管“反败为胜”的成功机率并不高，尽管当时我们面对
了极为激烈的国内、国际竞争。
“如何做”是非常具有实效的字眼。整体来说，这实实在在是一本告诉
你该“如何做”的书：如何从满地残骸中重建，如何教导并激励死气沉沉的
组织，以及如何创组常胜军，使他们再登巅峰并永保领先。接下来我将逐一
与你分享上百项秘诀及技巧，让你能立即上手，使你的组织重新充电——不
论你的生意正一日千里或是沉落谷底，它都将会是你最好、最有用的工具。
明尼苏达来的嫩小子
我被提升为施乐克利夫兰的销售经理时，整个施乐公司在总裁大卫·克
思斯（David T. Kearns）的卓越领导下，已经不再“失血”般亏损，甚至可
说已恢复了在.. 70或.. 80年代早期所失去的产业竞争力；然而，克利夫兰的境
况依旧惨不忍睹。既然情况已经这么糟了，我的上司也就一点都不担心指派
我这个从明尼苏达来的嫩小子——年仅.. 33岁而且经验有限，让我试着去挽救
克利夫兰这个惨败的战地。万一我真砸锅了，反正也不会有更大的损失。
我想他们对我的信心大概完全依据一项经验法则：专门清除混乱的清除
大队队长，应该知道“混乱”是如何形成的。我在施乐的早期纪录并不是非
常光彩。我是那种典型的小伙子，虽然有潜力，能过关斩将合理地谈成一笔
可观的生意，但骨子里却在敷衍应付，只是依赖天赋的本能，并不多花额外
的力气。如果我是自己的上司，可能已经把自己开除好几次了。
不过很幸运地，我坚持下去并逐渐成熟。几次濒临溃败的经验，让我学
到了有关管理及领导的重要经验。我亲自体会了在“愚民政策”下会是什么
感觉，也知道拙劣的管理和激励方式，以及没有事先周详计划、后续落实的
行事方式会导致什么结果。不过在施乐的这段早期岁月中，我也很幸运地能
够经历上百小时卓越的训练，并且获得几位机智的先进及上司扎实的指引。
够经历上百小时卓越的训练，并且获得几位机智的先进及上司扎实的指引。
如果我是个传统的小说家，可能会将故事的开幕场景设在我，法兰克·派
斯特（Frank Pacetta），在某个典型的中西部灰暗冬季天候中，步下一架从
明尼苏达来的班机。不过，我的场景却开始于一间小小的厨房；这间厨房位
在纽约市皇后自治区的法洛克威（Far Rockaway），一栋有着高高玄关的两
层楼白色木造房子。时值夏天，我只有.. 16岁，而且处境困窘尴尬。
那时，我的父亲（他在那间房子出生，现在也还住在那里），正把我春
季的期末成绩单贴在厨房的冰箱门上，好让全世界都知道，他的儿子让他非
常非常地失望。我的成绩单上一片惨绿，科科都是低空掠过，完全没有实现
我对他承诺的，一旦进入布鲁克林杰苏预备学校就会有好成绩。
我向他做了这项承诺，却没有履行。他给我上了一堂永生难忘的课，这
堂课可以总结成我在本书中不断提到的四句话：信任、沟通、期待及结果。
就这么地，那四句诀在我家那台老爷冰箱的大门上整整待了一个夏天。
这就是一本有关行销、销售、管理及领导书籍的开场？是的，的确如此。
驱使企业及企业人成功进入未来.. 10年甚至.. 21世纪的中心价值观，它们
的重要性犹如锅碗瓢盆之于运作良好的厨房。
我们在克利夫兰所成就的每件事，都是向我的父母学习而来的——并不
是在幼稚园（我必须向我的幼稚园老师说抱歉了）。
请稍安勿躁，不要把我刚刚所说的视为一文不值的老生常谈。当今最热
门的商业理论认为，企业最宝贵的资产是“人”。而一个服务导向的经济体
制最重要的轮轴又是什么？你应该已经知道了，也是“人”。更重要的是，
唯有人才能产生智慧财产：掌握及运用企业成功命脉的改革与创新。除了人
以外，其他任何产品都只是任何人，包括你的对手，能够轻易买得到的，因
此任何技术创新或流程简化所带来的短暂优势，都会在这种“可交易”的情
况下被迅速摧毁。
然而，我们却依然将“人”这项资产当成一般商品：买来容易、丢弃容
易。1992年，所有美国企业花在员工教育训练上的总经费，不过是所有薪资
的.. 1.5%，但有关流程、产品以及组织的动作机制，却获得至高无上的重视。
这些事确实重要，但不如适才适用，并赋予适当的技术、态度、激励和奉献
来得重要。
除非我们重新发觉那些身兼关怀子女、负责任、慈爱的父母等头衔的杰
出领袖及管理者，他们所运用的实际法则，否则我们所有重要的产业都会持
续沉落。
不要误以为我是个温情主义者。我也可以跟那些一丝不苟、铁血蛮横的
最佳经理人一样，毕竟我们都有正经生意要做。但是仅靠蛮力是不够的，真
正的挑战是培养人才，激发他们，使他们个个都像公司的重要资产般，发挥
全部潜能。我的理论没有什么温情主义或儿女情长的优柔寡断，我想说的是
“胜利与失败”之间的差别。如果你能珍惜人才，栽培人才，并让他们感觉
你是真正关心他们的成就，那么你便能带领他们一起迎向胜利。
我们都曾面对两种情况：一是大家建立互信、忠诚，并激起热情、兴奋，
进而促成团队合作；要不然就是黯然步出场外，眼睁睁看着历史及竞争者越
过我们。
进而促成团队合作；要不然就是黯然步出场外，眼睁睁看着历史及竞争者越
过我们。
团队合作
我读过许多书，深受这些书的影响，也衷心认为，成功企业的运作原则
其实可以回归到一个快乐的家庭。父母为了子女，总是将自己暴露在危险边
缘，他们宁冒风险，承受外来的伤害及忍受失望的打击；他们不厌其烦地传
授、督导及教诲子女，喋喋不休地数落及处罚子女..这些无非都只是想协
助孩子能够成就他们自己的理想。
本书的目的就在阐述前面所说的道理。初抵克利夫兰，我就下定决心要
协助那里的每个人成功。他们不该是失败者，我打算使他们美梦成真。在此
过程中，我们有共同的欢乐，也创造出一个具强大磁场的工作环境，让每个
人会在一大早就赶到办公室工作——那时候又有谁会想到别的地方去呢？这
里已是个工作气氛如电流般激荡的地方！
我们做到了！打从第一天开始我就知道我们一定会做到。我会告诉你是
如何做到的，但我也必须先警告你：这并不容易。你必须承担风险，而且可
能产生错误，同时松懈怠情；以命令代替劝导，以及屈从于“照我说的做就
对了”的不良心态，更会时时诱惑着你。
成为一名领导者是件苦差事，这也是为什么领导者不多的原因。坐在桌
后颐指气使，或像个粗心大意的房东，自己的房子倒塌了，还会怪房客、怪
白蚁，甚至怪国税局，他责怪每一个人，就是不会责怪自己疏忽，这样的主
管的确是简单容易多了。
接着我将让各位知道，成为一名领导者必须投注大量的精力与时间，也
许你们会因此吓得再不敢立志成为管理者。即便如此，我也觉得自己花了那
么久的时间写这本书是值得的。我是个很有耐心的人，但对于一心只为名声
及高薪而做事的人，就会变成毫无耐心，因为这种人会对他人的生活造成许
多伤害，更别提处处掣肘组织的正常运作。
本书也将告诉你，像我这样做会有什么回馈。知道自己对别人的事业及
其家人的生活有正面帮助，可能是世界上最能令人满足的事了。我在克利夫
兰所做的就是如此，在那里工作的
81位同事，个个都成为卓尔不群的菁英。
或许有时候我会因负荷过重而暴躁不安，但我依然可以从他们的眼神中看出
他们想说：“你做得公平而且正确。”我协助他们成长，也支持他们的家庭，
更从中得到快乐。他们之中再没有人会满足于屈居第二，对于平庸式的管理
也无法忍受。只要他们加入任何团队，一定会成为其中的磐石。
请读者诸君先打住，并回到上一段文章。找到最后一句话中的“团队”
两个字。它实实在在、充满战斗意味，也是我从不敢轻忽的两个字眼。在这
本书中，你将会陆续读到不少有关“团队”及“团队合作”的理论及实务。
我一直是个运动迷，从报纸运动版上所学到的管理领导知识，远比来自商业
书籍的多。对我而言，最兴奋的事莫过于每个星期天到足球场上，让自己的
脑力天马行空地激荡，思考如何培养领导力、管理方式，及建立团队的技巧。
但是说来令人啼笑皆非，美国人虽然喜欢看团体性的运动，却怯于实际投入
团体努力，超级明星、独行侠及独当一面的人，反倒一直是人们崇拜追求的
偶像；说得难听一点，美国人实在不是好的团队合作伙伴。美国人也一直百
思不解，为什么这一伙人每个星期七天都绞尽脑汁地一起工作？
脑力天马行空地激荡，思考如何培养领导力、管理方式，及建立团队的技巧。
但是说来令人啼笑皆非，美国人虽然喜欢看团体性的运动，却怯于实际投入
团体努力，超级明星、独行侠及独当一面的人，反倒一直是人们崇拜追求的
偶像；说得难听一点，美国人实在不是好的团队合作伙伴。美国人也一直百
思不解，为什么这一伙人每个星期七天都绞尽脑汁地一起工作？
哈，那么那个有着两千万美金手臂的四分卫又代表什么？还记得有.. 1987
年的旧金山四九人队吧？四分卫乔·蒙坦纳（Joe Montana）在辛辛那提队
（Cincinnati）的.. 25码线上，离结束只剩两秒钟，而且他们落后对方.. 6分，
他将球传入在达阵区的球员杰瑞·莱斯（Jerry Rice）手中，并赢得那场比
赛。
成功不是奇迹
这代表了什么？一个超级英雄就可以独撑大局吗？真的是我们该长大的
时候了！类似的美国西部牛仔文化，确实给了美国人很多乐趣，但那只是神
话。或许你可以将神话般的精神加入香芋这项产品卖给青少年，但是对于影
印机、喷射机、微电脑、生化科技，或是任何你说得出的产品，我们需要的
是实在，不是神话。而实在就是团队合作。
如果你要的就是这个，那你就选对书了。如果不是，你最好把这本书退
回原来买的地方，或许还来得及退钱。接下来我将会传授各位有关团队合作
的各项秘诀，我会很认真而且毫无保留地，否则就只是浪费你、我的时间。
错误的团队合作观念：一边是一个超级明星只手创造纪录，另一边是一
群衰弱、平庸、散乱、无士气，只会拾破烂的懒队友；这个错误的观念必须
从此深深埋在地底深处。那样并不是一个真正的团队，只是一个随时会发生
不幸意外，而且迟早一定会发生意外的团队。
相信只要老牛仔掏出柯特点四五（Colt.45）手枪，射出六颗子弹，世界
便会就此臣服，是最愚蠢、自我毁败的错误观念。事实上本书的产生就为了
证明这个观点。1991年.. 9月，《华尔街日报》（The Wall Street Journal）
以头条刊载了一篇文章，内容叙述施乐克利夫兰区的销售部门如何起死回
生。这篇文章一开头就简明扼要地列下克利夫兰原有的问题：士气低落、客
源缩减、日本货入侵。其中并描述有些员工人心惶惶地怀疑，谁会接下最高
层销售经理的职务。
荒野大镖客？
所有的问题已陷入迷宫了！但是，等一下！那个骑白马、戴着白帽的人
是谁？他会大开杀戒或是被屠戮呢？日正当中，而法兰克·派斯特正策马入
城门。
我被形容成一个“万能高手”、“牛仔经理”、“工作强人，让属下又
爱又恨”的人。真不可思议！由于这篇“创意惊人”的报道，我收到了足足
有两尺高的读者来信。有的人可以善意地看出字里行间的真义，并了解真正
在克利夫兰发生的事；但是有些人则下了错误的结论，武断地认为我是荒野
大镖客。有一位从未见过我、从未与我共事过、更从未询问过与我共事伙伴
的施乐同仁，写信到总公司告了一状，因为她认为这件事让她及整个公司都
陷入困窘不堪的情境。
我被形容成一个“万能高手”、“牛仔经理”、“工作强人，让属下又
爱又恨”的人。真不可思议！由于这篇“创意惊人”的报道，我收到了足足
有两尺高的读者来信。有的人可以善意地看出字里行间的真义，并了解真正
在克利夫兰发生的事；但是有些人则下了错误的结论，武断地认为我是荒野
大镖客。有一位从未见过我、从未与我共事过、更从未询问过与我共事伙伴
的施乐同仁，写信到总公司告了一状，因为她认为这件事让她及整个公司都
陷入困窘不堪的情境。
《华尔街日报》的记者认为我一定是个
10英尺高的超人，而且不是真的
拥有什么点石成金的绝技，只是靠着踩在别人身上，才使任务完成。
他错了！我没有这佯做，而且永远也不会这样做！
如果只靠踩着别人，牺牲别人，那任务永远不会完成。在克利夫兰发生
的一切证明这一点。那时该销售区已经失去了重心及凝聚力，大家都不抱什
么希望；当员工陷入低潮，没有人会出面负责恳谈、或是拉他一把。领导统
御的功能完全丧失，全然没有传授与激励这回事。
初到克利夫兰时，我察觉到每个人的脸上都挂着“失败者”这几个字，
而他们似乎也接受这样的字眼。在他们的想法里，克利夫兰已经是个大黑洞，
是座大坟场，他们被缠在最底部已经无能为力。当时我并没有想要做一个奇
迹创造者，我只是跳进这个大黑洞，让每个人相信我们会像支团队一样一步
步地往上爬，并且一次一铲土地填进洞里——最后将黑洞堆成大山。
客户至上
本书会逐步引导读者经历我运用各项手法的过程，其中有些章节是讨论
领导、沟通、激励、建立团队合作，以及种种有关管理及销售的细节，文中
还会交织叙述”克利夫兰成功史”的各种情节、故事。我给各位安排了特区
的前排的位置，让你可以详细观赏；在我们启动强力新产品专案时，在我们
进行每月业务简报时，甚或当某笔原本谈妥的生意却突然走样，而需要快刀
斩乱麻、勇气十足地立即做决定时，你都会宛如身在现场。你将会看到授权、
毫不留情地检视每项假设、揭露并除去每个潜藏的黑暗角落，以及要求全然
互信的重要性。
在设计构思本书时，我将读者分为两种基本型态：一是想要“没有鬼扯”
的实用工具书，另一类则是对个案的历史及故事有兴趣，并希望从中了解概
念的培养及发展过程。本书的最后一章就是纯粹的“实用工具书”。如果
你想要学得一个奏效的快速技巧，请立刻就跳到最后一章阅读，