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第1节：如何与资本巨头共滚雪球(1)
第2节：如何与资本巨头共滚雪球(2)
第3节：如何与资本巨头共滚雪球(3)
第4节：如何与资本巨头共滚雪球(4)
第5节：如何与资本巨头共滚雪球(5)
第6节：如何与资本巨头共滚雪球(6)
第7节：如何与资本巨头共滚雪球(7)
第8节：如何与资本巨头共滚雪球(8)
第9节：如何与资本巨头共滚雪球(9)
第10节：如何与资本巨头共滚雪球(10)
第11节：如何与资本巨头共滚雪球(11)
第12节：如何与资本巨头共滚雪球(12)
第13节：如何与资本巨头共滚雪球(13)
第14节：如何与资本巨头共滚雪球(14)
第15节：如何与资本巨头共滚雪球(15)
第16节：如何与资本巨头共滚雪球(16)
第17节：如何与资本巨头共滚雪球(17)
第18节：如何与资本巨头共滚雪球(18)
第19节：资本雪球的直推手(1)
第20节：资本雪球的直推手(2)
第21节：资本雪球的直推手(3)
第22节：资本雪球的直推手(4)
第23节：资本雪球的直推手(5)
第24节：资本雪球的直推手(6)
第25节：资本雪球的直推手(7)
第26节：资本雪球的直推手(8)
第27节：资本雪球的直推手(9)
第28节：资本雪球的直推手(10)
第29节：资本雪球的直推手(11)
第30节：资本雪球的直推手(12)
第31节：资本雪球的直推手(13)
第32节：资本雪球的直推手(14)
第33节：资本雪球的直推手(15)
第34节：资本雪球的直推手(16)
第35节：资本雪球的直推手(17)
第36节：资本雪球的直推手(18)
第37节：资本雪球的直推手(19)
第38节：资本雪球的直推手(20)
第39节：资本雪球的直推手(21)
第40节：资本雪球的直推手(22)
第41节：资本雪球的直推手(23)
第42节：资本雪球的直推手(24)
第43节：资本雪球的直推手(25)
第44节：资本雪球的直推手(26)
第45节：资本雪球的直推手(27)
第46节：资本雪球的直推手(28)
第47节：资本雪球的直推手(29)
第48节：资本雪球的直推手(30)
第49节：资本雪球的直推手(31)
第50节：资本雪球的直推手(32)
第51节：资本雪球的直推手(33)
第52节：资本雪球的直推手(34)
第1节：如何与资本巨头共滚雪球(1)
求友篇
如何与资本巨头共滚雪球
求友篇如何与资本巨头共滚雪球
资本时代的一个鲜明特征是：资本为王，赢家倍出，强弱分化，优胜劣汰。资本时代的另一个鲜明特征是：弱者并不一定会输给强者，土狼猎杀狮子，弱者智胜强者的传奇经常上演。
弱者之所以战胜强者，主要依靠两件利器：一是以规模来对抗规模，即弱者与有实力的选手合作，可以形成一定的规模，从而可以与强者对抗；二是以速度来对抗规模，即弱者以超越对手的速度，不断推出引领市场的新产品，这将意味着，如果对手在老产品上越大，则其包袱越大，在这种形势下，“大”就不再是一种优势，而是成为了一种负重，所以利用速度足可以去摧跨规模。
由上可见，企业对付强者的主要方法有两种，一是寻找有实力的合作者，二是讲究速度。如果企业能将这两种方法兼而具之，这无疑将是以弱胜强的最佳策略。那么什么样的合作者既具有实力，又具有速度？以实力强大和快速出击而著称的资本巨头，无疑是一种最佳的选择。本章将为您讲述如何选择资本巨头、又如何与资本巨头共滚资本雪球的学问。
资本时代的一个鲜明特征是：资本为王，赢家辈出，强弱分化，优胜劣汰。资本时代的另一个鲜明特征是：弱者并不一定会输给强者，土狼猎杀狮子，弱者智胜强者的传奇经常上演。
弱者之所以能战胜强者，主要依靠两件利器：一是以规模来对抗规模，即弱者与有实力的选手合作，可以形成一定的规模，从而可以与强者对抗。二是以速度来对抗规模，即弱者以超越对手的速度，不断推出引领市场的新产品，这意味着，对手在老产品上越大，则其包袱就越重。在这种形势下，“大”就不再是一种优势，而是成了一种负重，所以利用速度足可以摧垮规模。
由上可见，企业对付强者的方法主要有两种，一是寻找有实力的合作者，二是讲究速度。如果企业能将这两种方法融合并用，这无疑将是以弱胜强的最佳策略。那么什么样的合作者才既具有实力，又具有速度？以实力强大和快速出击而著称的资本巨头，无疑是一种最佳的选择。本章将为您讲述如何选择资本巨头，又如何与资本巨头共滚资本雪球的学问。
第2节：如何与资本巨头共滚雪球(2)
战略投资者有助于主业做强
家电连锁巨头永乐的领军人陈晓，在总结在摩根斯丹利合作的经验得失时曾说过：“如果能重走一遍，我更希望摩根斯丹利是我们的战略投资者，而非财务投资者。财务投资者以逐利为目的，其最后必须要出让股权以牟利，跟你‘结婚’同时已签好了‘离婚’协议。但战略投资者将与永乐共同成长。”这一反思的心里话，实际上道出了战略投资者和财务投资者的差别，两者两比，战略投资者更有助于主业做强。
笔者以2008年9月可口可乐欲全面收购汇源果汁为案例，来说明战略投资者的资本运营特点：
从股价的角度来测算，可口可乐是以12?2港元/股的报价收购汇源果汁，比汇源复牌前的收盘价4?14港元溢价了1?95倍。
从市盈率的角度来测算，可口可乐给予的报价，相当于汇源果汁2008年预测市盈率的41倍，与市场平均合理市盈率为10～12倍相比，这一报价体现了可观的溢价。
从市净率的角度来测算，汇源果汁在2007年末的每股净资产为3?17港元，可口可乐相当于以3?8倍的市净率来进行收购。考虑到低迷的股市环境，这一报价也体现了较高的溢价。
可口可乐为什么愿意以较高的溢价来收购汇源果汁？其中最根本的原因就是可口可乐属于战略投资者。战略投资者可以利用自身的产业优势，帮助被收购的企业提高主业经营水平，并从持续经营中获利。因此，战略投资者在收购时，更看中的是被收购企业背后的品牌价值、渠道价值，以及通过产业整合、提高市场占有率后所带来的规模效应。再联想到英博啤酒以60亿元的高价收购雪津啤酒时，给出的市净率竟高达9?51倍。由此可见，以产业资本为背景的战略投资者与以金融资本为背景的财务投资者，两者在定价模式上存在着明显差异。
战略投资者是从做产业的角度来考虑投资的。战略投资者考虑最多的因素是产业的重置成本。汇源果汁在中国拥有46%的纯果汁市场占有率，如果可口可乐要达到这一占有率，其重置成本无疑是非常高昂的，所以最理想的方式莫过于收购。因此，可口可乐绝对不是在做亏本的生意，它虽然给出了较高的市场溢价，但比起重置成本来看，还是便宜多了。
财务投资者是从做金融的角度来考虑投资的。财务投资者不像战略投资那样去参与被收购企业的经营管理，它们大多无法对被收购企业的经营管理产生实质性影响。财务投资者是以金融资本来进行投资的，主要依靠市场的差价来赢利，即财务投资者首先关注的是能否以更低的价格收购，然后再考虑能否找到出价更高的买家。如果能找到，财务投资者就可以以更高的价格转手，赚取其中的价差。
显然，两者的收购动机是完全不一样的，这也决定了被收购企业的不同结局。战略投资者是以产业资本来进行收购的，它们通过加强管理、取得高业绩后实现盈利，因此，在这种靠发展获利的动机驱动下，被收购者的主业极有可能得到进一步的扶持和发展；而财务投资者是以金融资本来进行收购的，它们考虑的主要是价差获利，只要有利可图，它们就会出手套现，甚至在市场持续低迷时不惜割肉出逃，因此，在这种靠投机获利的动机驱动下，被收购的企业极有可能像皮球一样被踢来踢去，从而错失发展良机。
案例：竞与合
有人把引入战略投资者比作在谈一场恋爱，“不管对方多富有，最终能在一起生活才是关键。”这句话道出了选择战略投资者的落脚点。有很多企业看中资本巨头的资本运作经验和实力，喜欢把它们作为战略投资者引入企业。但资本巨头逐利的属性，决定了它既可能是伙伴，也可能是对手，在与它共滚资本雪球的过程中，双方可能会因为利益不同而发生纠纷。其中最大的纠纷可能在于，资本巨头会因为利益的需要，利用多种手段与原来的第一大股东争夺控股权。因此，您的企业在引入战略投资者之前，就要充分考虑好，如何应对可能一触即发的股权大战！
笔者将在本章中介绍的案例是国内资本巨头银泰系与武汉国资委争夺上市公司鄂武商的真实案例，希望能带给读者有益的启示。
一、争夺者的背景〖*2/3〗
（一）主角之一：被争夺对象鄂武商的基本背景
鄂武商是本次股权之争的对象，它的全称是武汉武商集团股份有限公司。鄂武商的前身是武汉商场，创建于1959年，是全国十大百货商店之一，是武汉最具市场知名度的商业大王。公司于1986年12月改制为股份有限公司，于1992年11月在深圳证券交易所上市，现已发展成为一家集商业零售、房地产、物业管理及餐饮服务于一体的大型集团公司。该公司在武汉市最繁华地带的联体营业面积达到22万平方米，是武汉市物流、人流最集中的购物中心区，资产评估增值潜力大。公司的经营管理水平在全国位居前列，武商集团连续获得全国商业企业创利五连冠，武汉广场多次蝉联单体利润全国第一，并且武商集团旗下的百货连锁企业包括武广、世货、亚贸、武汉商场和建二商场，下属量贩公司在全国超市业态中排名第20位，且经营规模和盈利能力一直处于快速增长中。
（二）主角之二：资本巨头银泰系的基本背景
银泰系是用旗下公司银泰百货，以战略投资者的身份入主鄂武商的。银泰百货是中国银泰旗下的自有百货品牌，以百货零售业为主营业务。银泰百货背后的集团是中国银泰（即银泰系），是经国家工商局注册成立的大型集团公司，公司注册资金3亿元人民币。经过近几年的发展，银泰系实力不断壮大，已成长为以房地产业、商业、能源三大核心产业为龙头的国际化战略投资集团。银泰系已经或曾经介入的上市公司先后包括：ST甬华联（现银泰股份）、金果实业、科学城、百大集团以及鄂武商等，共5家之多，因此被市场称为资本巨头。目前，银泰百货在浙江、宁波、温州、金华等地拥有多家大型百货店，集团参股、控股的大型百货店业共有15家。在浙江省内商业零售业统计中，银泰百货（包括杭州和宁波）已连续5年居百货业第一。
第3节：如何与资本巨头共滚雪球(3)
（三）主角之三：捍卫第一大股东地位的武汉国资公司
鄂武商的第一大股东为武汉市国资委下属的武汉国资公司。除了鄂武商，武汉国资公司还是中百和中商的大股东，分别持有三家公司17?23%、11?04%和47?34%的股份。为增强对资本的控制力，武汉市场国资公司组建了武汉商业集团，由多元投资主体组成，目标是优化资源配置，发挥这三家上市商业公司的协同效应。武汉国资公司的关联公司亦持有三家商业公司的少量股份。武汉商业集团的组建意味着一家总资产近百亿元的商业航母的诞生。
二、战略投资者如何争夺控股权〖*2/3〗
（一）选择目标
鄂武商之所以被银泰系选为目标，主要原因是鄂武商的第一控股股东持股比例较低。在银泰系收购之前，鄂武商的第一大股东持股比例低于30%，股权分布较为分散，这为银泰直接通过二级市场举牌收购取得控股地位提供了可能。
（二）投下诱饵
2004年鄂武商新管理层上任后，在当年把坏账一次性提足，造成当年年报巨亏。相应的是，账面利润大亏的鄂武商，股票二级市场也大跌。2005年初，鄂武商的股价持续下跌，一直跌到了2?02元。在这种背景下，银泰系认为介入该股的最佳时机已经来临，它以武汉商业战略投资者的身份，加快了与第一大股东武汉国资公司的接触。
2005年2月，作为武汉市市属3家商业公司控股股东的武汉国资公司，开始着手与中国银泰方洽谈合作。双方协商由银泰和国资公司共同成立合资公司，国资公司以股权作为投入，银泰投入现金，以合资公司为平台对武汉中商旗下的SHOPPING MALL公司进行资金支持。这样，银泰正式以战略合作伙伴的身份参与了武汉商业重组。
2005年4月，双方合资成立了武汉银泰系商业发展有限公司（下称“武汉银泰”）作为合作的平台。根据证券市场周刊的报道，双方合作的基础为“保持国有资本在武汉商业的主导地位，银泰系只做二股东”。这种承诺令武汉国资委吃了一颗定心丸，银泰自2005年7月就开始的一系列对G武商的增持行为，并没有引起武汉国资委的重视。至G武商股改前，银泰与武汉国资分别持股13?11%和29?75%，双方持股量悬殊，合作的双方相安无事。通过武汉银泰这一平台，银泰先后共借给武汉国资3500万元，解决了SHOPPING MALL（即大型购物中心）的开业资金问题。
引发冲突的导火索发生在股改之后。经过股改，局势发生了突变，银泰与武汉国资的持股分别变为了14?72%和17?23%，持股差距大幅缩小。原来的第二大股东，将很有机会取代原来的第一大股东。
自古以来商场如战场，兵不厌诈。为了不打草惊蛇，银泰方散布烟幕弹，公开表示银泰是作为战略投资者被引进到武汉的，准备参与武汉市国企改制及商业整合，无意于成为第一大股东。银泰方欲盖弥彰的举动，本应当被武汉国资公司所警觉和识破，可惜国资方仍然信奉当初的承诺，并不知道一场股权争夺战已经兵临城下。
（三）隐秘行动
随着时局的发展，银泰控股鄂武商的真实意图逐步显现。但它的行动仍然是非常隐秘的。银泰系主要是通过下属的银泰百货，收购法人股和二级市场上的流通股，打算连续购买鄂武商的股份，直至获得实质的控股地位。
截止2005年9月30日，银泰系下属银泰百货的持股数占到了3?522%，逼近5%的举牌底线。到了2005年12月底，银泰百货连续4天以平均3?47元/股，共2 296?28万元的资金购入鄂武商748?36万股，相当于1?475%的股份。加上之前所持的股份，银泰百货已掌握武商A总股本的4?997%，差0?003%即可达到5%的举牌底线。
2006年1月，银泰系首次举牌鄂武商，持股比例达到9?44%，成为鄂武商的第二大股东。就在首度举牌两天之后，银泰系与9家非流通股股东签署股权转让协议，银泰系持股比例增至13?11%。不到半年时间，银泰系持股比例增加了近10%。
第4节：如何与资本巨头共滚雪球(4)
全流通成为股权争夺的导火索。2006年4月，此前宣称“从未考虑过G武商的控股权”的银泰系开始发难。鄂武商股改复牌当天，银泰系再度举牌。通过在二级市场上买入800万股流通股（占鄂武商总股本的1?58%），银泰系所持股比例已由先前的13?11%升至了16?30%，至此，其持股比例只比鄂武商的第一大股东武汉国资公司的17?23%低0?93个百分点。正是这次举牌点燃了鄂武商S控股权争夺战的导火索。银泰经过连续增持后，持股比例达到了18?11%，首次超过武汉国资，明确指向控股权。这时银泰的战略图谋才暴露无遗。此举不啻一颗重磅炸弹，立即引起鄂武商管理层的震动，武汉国资方的股权保卫战正式拉开。至2006年9月，双方持股量分别上升至20?24%和22?6%，武汉国资通过努力才勉强保住了第一大股东的地位。
对此，武汉国资只能选择反击。时隔一天，武汉国资公司迅速发布公告回应，武汉国资公司持有鄂武商8 741?07万股（占总股本的17?23%），而华汉投资所持有的鄂武商2?43%的股权仍在华汉投资名下。因华汉投资为武汉国资公司的控股子公司，因此武汉国资公司实际持有鄂武商19?66%的股权，仍为鄂武商的第一大股东。
（四）公开争夺
股权争夺进入白热化阶段发生在2006年8月至9月，当时武汉国资、华汉投资及其一致行动人天泽控股共持有鄂武商22?68%的股份，为第一大股东。而银泰系则在2006年8月至9月，先后由一致行动人中信信托投资有限责任公司收购总股本的2?21%，另一个一致行动人杭州卓和贸易有限公司收购总股本的2?17%，这样银泰系及其一致行动人共持有了鄂武商总股本的20