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作者简介
名家推荐
编辑推荐
序言
目录（1）
目录（2）
困境
无非又是一日
员工流动率到底花了我们多少钱？
询问当事人
最初的调查
启动
态度转变
一年以后
第二部分 序
梦想，动力之源
人
无眠之夜
建立联系
天才和疯狂
胆量
大胆的行动
寻找梦想管理者
空降
怀疑、轻视、抗拒
谁是第一个？
第一次会议
财务问题
丽塔
西蒙的朋友
英语课
支持
每日的见证
房子
格莱格的反应
聚会
增援
感激
盥洗室
两年后……
作者简介
马修•凯利 国际上备受拥戴的作家和演讲家， Floyd 咨询公司的总裁。Floyd咨询公司的经营理念是：只有你的员工致力于成为更好的自己，你的企业才能成为更好的自己。
凯利的书一共售出100万册，并登在《纽约时报》、《华尔街日报》、今日美国、《出版商周刊》和诸多其他畅销榜上。
50个国家中的超过300万人曾参加过凯利的论坛、听过他的演讲。在过去的10年里，他为不同类型的组织——包括财富500强企业、国家贸易委员会、大学、教堂和非盈利组织——做过2500余次主题演讲。在其造访的50余个国家中，数百万人为其文章和广播、电视节目所打动。
他不乏幽默而热情地帮助企业理解，培养员工是达成企业目标的第一个步骤，凯利鼓舞、激励着人们去追求人类精神的最高价值。
马修•凯利所传达的信息及时而常新。他对生命的热情让人振奋和鼓舞。
名家推荐
《梦想管理者》将会永远改变企业对员工的看法，也会改变管理者对自身职责的定义。
——帕特里克•兰西奥尼（Patrick Lencioni），
畅销书《团队技能的五项障碍》（The Five Dysfunctions of a Team）的作者
《梦想管理者》指明了领导力的关键作用，即识别出我们所带领的人们的梦想，并激励他们去实现这些愿景……我相信，马修•凯利的这本新书将是对领导力领域的一个重要贡献。
——罗伯特 A.麦当劳（Robert A.McDonald）， 宝洁公司首席运营官
编辑推荐
你是一个管理者，你拿起此书，并喜欢上了书中的观点，但是，你要从何开始呢？这里有四个步骤可供参考。
步骤一：
写下你自己的梦想清单——检验书中提到的12个方面，然后写出一个包含100个梦想的清单。
步骤二：
每天早晨花半个小时，跟员工聊一聊，真诚地对他们的工作和生活感兴趣。
步骤三：
把你的团队召集在一起，开一个梦想会议——解释梦想会议为何，作用是什么，有何效果。如果你担心员工会错了意，就在召开梦想会议之前让你团队里所有的成员读一读这本书。
步骤四：
利用员工业绩回顾的机会，询问那些向你汇报的员工的梦想是什么。尽量指出一个你能够帮助达成的梦想，并鼓励每一位员工在未来的12个月内实现这个梦想。同时，利用这个机会让每位员工了解你为企业、部门、团队和某个项目构画的梦想。
在你的公司中正式启动梦想管理计划，这是一件你需要谨慎考虑的事情，不管你是否要正式启动这个项目，你今天就应该开始非正式地贯彻下去。这不会耗费你任何东西，而且，你会很快就见到成效。
序言
最有力的想法，往往是最简单的；同样，它们往往源自看似最平凡的地方。马修·凯利这本《梦想管理：员工与企业共赢之道》 恰恰验证了上述这两个真理。
只要有组织存在，领导者们就会想方设法地激励员工，以防其离开或是这山望着那山高。但是在过去的三十年中，人们为一家企业效力终生的想法已经越来越淡薄，由此而生的激励和留住员工的想法也就逐渐多了起来。今天，随着劳务市场中高技能人才的短缺，以及市场赋予这些人才的前所未有的流动空间，解决人才流失的问题正困扰着很多企业。
今天的管理者们意识到，人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。即使对此持怀疑态度的管理者也会承认，企业最重要的竞争力之一，就是在如此紧俏的市场中留住和激励其人力资本的能力。
不幸的是，经理人和人力资源管理者们，一般都把大部分的精力花在了诸如补贴和福利上。他们提高了工资，涨了奖金，奖励股权，延长了休假时间，或者是允许人们把宠物带到办公室——所有这一切的效果仍旧很有限。一个企业成功地用某种方式把一个不怎么开心的员工留了下来，到头来往往发现，这种解决方法仅仅是暂时的，而且是代价昂贵的。
事实是，很少有人仅仅是为了钱在工作。当然，我们都需要钱，也肯定会把这个因素纳入接受或寻找新工作的考量范围内。但是，当涉及去激励员工、创造一个人人都认为离职的想法很可笑的氛围这一问题时，就需要一些更有力的东西了，而大多数公司都忽视了这一点。
直到现在仍是如此。
当你拿起这本书时，或许也会有与曾经的我一样的反应——“为什么以前没人想到这点呢？事后看看这多明显啊！”
马修·凯利这一突破性观点的真正美妙之处，在于它是那种既对员工有利、也是对企业经营和利润有利的为数不多的发现之一。就好像是发现了一种新的廉价并且也利于环境保护的燃料源一样！
马修所提出的这个想法糟糕的一点是——尽管我个人认为从竞争的角度看这或许是件好事——一些管理者可能会排斥它。他们可能会说：“饶了我吧，这是我听过的最浅显的论调了。”或者，他们可能会想：“谁是马修·凯利？他可不是什么有名的商人或经理人。”
对于以上两种反对的声音，我的回答是：“没错！”
——帕特里克·兰西奥尼（Patrick Lencioni）
畅销书《团队的五种机能障碍》
（The Five Dysfunctions of a Team）作者
目录（1）
序言
困境
第一部分绝望1
无非又是一日3
员工流动率到底花了我们多少钱？4
询问当事人7
最初的调查8
启动10
态度转变13
一年以后14
第二部分启动17
梦想，动力之源22
人24
无眠之夜27
建立联系28
天才和疯狂31
胆量34
大胆的行动35
寻找梦想管理者36
空降41
怀疑、轻视、抗拒43
谁是第一个？45
第一次会议48
财务问题52
丽塔54
西蒙的朋友55
英语课60
支持62
每日的见证65
房子67
格莱格的反应70
聚会74
增援75
感激78
盥洗室83
两年后……84
目录（2）
第三部分扩张87
进展如何？89
最新问卷调查93
梦想的文化94
扩张和增长97
奖励100
圣诞节102
人人销售105
让我们现实一点吧107
高级问题110
咨询111
竞争112
有多大的消耗?113
未曾说出口的需求115
梦想的隐性力量117
今天121
你的梦想是什么？122
启动——应用和工具124
第一个事实125
第二个事实127
从现在开始——第一步127
打造一支有活力的团队138
普适的方法144
无公司计划153
新一代忠诚154
21世纪的管理者157
致谢163
困境
组织的未来和其员工的未来是密不可分的，二者的命运也是联系在一起的。
只有身在组织中的员工竭力打造“更好的自己”，组织才能够达到最佳状态。不管对何种类型的组织，商业机构或是学校，抑或是非营利性组织、体育团队，这都是普适的真理。也只有CEO、管理团队、经理人和员工们发掘出自己的潜力，组织才能发掘出作为组织本身的潜力。
问题是，如今工作场所中的大多数人对工作都很漠然。这也是现代管理者所面临的一个困境。人们对自己的工作，对其所在的组织和与之共事的人，并没有感到什么紧密的联系。这种游离和漠然可以说是最大的破坏因素，影响着士气、效率、生产力、持续增长、客户关系和盈利能力等诸多方面。
漠然。一个员工有将自己85%的心思都放在工作上了吗？或者说60%？50%？或者更糟糕地说，他们是否已经“人在曹营心在汉”？拿起你的工资支出列表来算一算吧，如果平均每个员工投入度为75%，这意味着单就生产率这一项指标，员工的漠然每个月就在消耗着你25%的工资支出。而如果要算上员工的漠然所造成的客户关系及其他各个方面的损害的话，企业实际的消耗很显然要比这高得多。
彼得·德鲁克早在40年前就观察到了我们常用的会计体系中的最大错误：在损益表中“人”一直都被列于“负债”栏中；“机器和计算机”等都被列于“资产”栏中。而实际上，一个组织最大的资产就是那些“合适的人”。我们或许在理论上已经承认了这一点，但是并未将之有效地渗透于管理实践中，也没有贯彻于管理这些人的实践中。
不是我们不想去关心同事和下属，多数情况是我们似乎还没有找到一个可行的、有效而容易的方法去这样做。
《梦想管理：员工与企业共赢之道》正是提供了一种革命性的方法，来逆转这种工作中的漠然现象，它向读者展示了不管是大企业还是小公司都能应用的方法，去再次唤起员工的热忱，打造这一主要的竞争优势。
在过去，公司之间总是为价格、质量、数量、客户服务、运营绩效和产品领导力等问题打个不停；而在未来的几十年里，我们将目睹一轮新的公司之战——人才战争。或许这项战役看起来已经打响，但那仅仅是开始。
《商业周刊》的报告中提到，在未来的10年中，21%的高层管理者和24%的管理岗位都将是空缺的，不管是在哪一个领域、哪个行业中，情况都是如此。再加上人口老龄化和劳动力缩水，以及日益严格的对非法移民涌入美国的限制，我们目前面临的是人才和劳动力危机的时代——不管是技术人才还是无特殊技能的劳动力，都面临着短缺。
但是，事情也并非仅仅是雇用正确的人那般简单。吸引、雇用、留住人才的能力，将是每一个成功的现代管理者和组织的首要战略目标。
一个橄榄球教练的首要任务是吸引、培养、教育、组织和激励这些运动员。教练和球队所有人都迫切地意识到了其未来的成功，将取决于他们吸引、合作和保留的人才。寻找和培养那些人是其首要任务。CEO或是经理人的首要任务毫无疑问也是如此。
企业的目的，是成为“最好的自己”。
接下来的问题是，员工的目的为何？多数人会回答说：“帮助企业达成企业的目标。”但是他们往往并未领会其中的真谛。这无疑仅仅是员工一部分的作用，而其主要的目标是要成为他/她“最好的自己”。与那些管理理论和流行的实践经验相反的是，人们并不是在为企业而存在着。当企业忘记了生存就是要满足客户的需求时，它将很快被市场淘汰。员工是企业的第一客户，也是我们最具影响力的客户。
一个人的目的，是要成为“最好的自己”。
找到一个方法，创造有助于员工成就自己梦想的环境，同时让企业也在此过程中成为最好的自己，这对某些人而言似乎是不可能的任务；而对于其他人而言，这两者似乎是截然相反的，但在实际情况中，它们的确是互补的。
本书的故事，讲述了一个领导者和其管理团队，如何开始通过积极地修正一个原本不投入的员工队伍来改变企业的命运。
这个故事中所揭示出的秘密，恰恰也解释了，真正驱动我们每一个人的核心动力是什么，不单指工作，也包括生活的其他方面。因此，不管你是一个大企业的CEO，还是小部门的管理者，或是学校校长、球队教练，抑或是一个为了完成任务，正苦于为协调家庭或是员工而挠头的人……你将在这个故事中，发掘出改变你一生的东西。
无非又是一日
第一部分 绝望
无非又是一日
西蒙·罗伯特感觉事情不大对劲儿。又是一个多云的清晨，西蒙开车跟着前面的车缓慢地移动着，他开始思考着自己的生命究竟是在朝着什么方向前行，慢慢地思绪游转到了自己的工作上，西蒙感到他的工作是那么的单调乏味、毫无激情。他并非是一个懒惰的人，也热爱挑战。但是最近，他就是找不到对工作的热情，而这也深深地困扰着他。有些东西需要改变——但他就是不确定这到底是什么，要从哪儿开始。
四年前，西蒙刚刚加入Admiral Janitorial 服务公司时，解决问题和与人合作是他热衷的两件事情。
四年后，虽然他的名片上注明着“总经理”一职，但是当他回想过去的四年，大部分的时间似乎都花在了招聘的问题上，“总招聘师”这一称谓似乎更合适些。因为他明白，自己75%的时间都耗在了处理与“流动”一词直接相关的工作上了。
这就是“员工流动率”，但是在Admiral，你不能直接说出这个词汇。
当然，现在有太多的公司存在员工流动的问题，稳定一个团队似乎面临着前所未有的困难。Admiral Janitorial服务公司有400多名员工，平均每年的员工流动率为400%，正好在行业平均水平之上，更别说团队的凝聚力和员工的士气有多低了。
西蒙把车停在了总部的停车场里，他感觉到自己的能量正在急剧流失，甚至不知道自己该如何面对以后的日子。他所能听到的，就是儿子小时候常听的“小熊维尼”的磁带，这盘磁带在他的脑子里循环地播放着，停在了这句话上——如果你还按老办法去做，那你得到的，将永远都只是老结果。
员工流动率到底花了我们多少钱？
“这花了我一大笔钱。”格莱格在进门时说道，他从来都学不会先敲门，当然，这是他自己的公司。
格莱格在17岁的时候就成立了Admiral，在过去的25年里，在他的带领下，公司从一开始的光杆司令小作坊，发展成拥有400多名员工的企业。
如今，他是一个成功而富有的商人，但是每当人们问起他是做什么的时候，他总是回答说：“我是个看门的。”当他参加高级宴会的时候，他这么回答后，别人都会笑他，以为他是在开玩笑。但是当发现他是认真的时候，他们立刻收起了笑声，代之以尴尬的表情。
格莱格是个十足的创业家——他能够把任何东西卖给任何人，也有一种超乎寻常的能力，可以先于他人看到形势和机遇。但是，他也有点儿散漫和性急，这也是为什么西蒙在四年前会被招来当总经理。
“什么东西花了你一大笔钱？”西蒙挑衅道，其实他对格莱格指的是什么再明白不过了。
“员工流动率！”格莱格愤怒地说。
周五下午，西蒙把月底的报告放在了格莱格的桌子上。上面还堆着季度职工流动数据的报告。在过去的三个月中，Admiral的职工流动率是107%。这个结论是正确的，在过去的90天里，428名员工离开了Admiral。
“很难想象这花了我们多少钱。”西蒙说，“对于某些岗位，我们不得不在一个季度内雇三次人，而这不仅仅是雇佣成本的问题，职工流动率影响着士气、效率和客户关系。12个月以来我一直在告诉你，这绝对是个大问题。”
格莱格点点头：“我知道，我知道。这已经引起了我们客户的流失。今天我接到了宝洁公司查理的电话，他说我们马上会接到一份警告函，通知我们已经被列入了90天观察期的名单中。他说我们的工作太马虎，而且他们注意到总是有新面孔，这让他们觉得我们内部出了很大的问题。”
西蒙坐在那儿，茫然地盯着格莱格。
格莱格继续说道：“之前你已经得到我的允许，给他们提薪了，难道这也无法留住他们？”
“我不想光用钱把问题掩盖住。我们还是找找流动问题的原因吧，看看他们到底为什么要离开。”西蒙回答说。
“我们怎么才能找到？”格莱格问。
“问问他们自己。”西蒙答道。
“嗯！”格莱格嘟囔道。很显然，他从来没想到过用这个方法。
询问当事人
第二天清晨，西蒙和格莱格约在了快餐店碰头，讨论员工流动率的问题。这是一个轻松的就餐环境，食物和服务都棒极了，一切都让西蒙觉得这里是进行早餐会议最理想的地方。
“所以，你想问个遍，问问他们为什么要离开公司?”格莱格半真半假地问。
“我们要记住一点，他们知道一些我们并不了解的关于公司的东西。上个月我读了一篇关于美国航空公司总裁的文章。燃料成本几乎要把他们给拖垮了，尤其是在有些机场，他们还要根据合约来让当地的航空公司给飞机加油。有一天，这位总裁在跟那些很少离开公司的管理团队开过会后，一边思索着问题所在，一边开着车离开了他位于达拉