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天道酬勤与人道关怀(1)
天道酬勤与人道关怀(2)
信任的商业实验(1)
信任的商业实验(2)
信任的基础和人际管理(1)
信任的基础和人际管理(2)
信任的基础和人际管理(3)
少数人的力量(1)
少数人的力量(2)
少数人的力量(3)
跨国谈判成功要诀(1)
跨国谈判成功要诀(2)
战略与人才的匹配—— LG的故事
香港的道路交通管理(1)
香港的道路交通管理(2)
香港的道路交通管理(3)
如果公司像学校的话
硬件、软件和竞争力(1)
硬件、软件和竞争力(2)
中国：管理研究的沃土(1)
中国：管理研究的沃土(2)
课堂：理论和实践的重要链接(1)
抗拒压力(1)
抗拒压力(2)
学术正直(1)
从厕所的气味看管理的假设(1)
末位淘汰制的弊端(1)
末位淘汰制的弊端(2)
末位淘汰制的弊端(3)
沟通：管理的要害所在
管理的悖论(1)
管理的悖论(2)
管理的悖论(3)
执行制度的尺寸(1)
执行制度的尺寸(2)
管理的共通之处
企业的“地方化”管理
绩效考核的意义
通过绩效管理实现组织目标
没有我，地球照样转个不停(1)
没有我，地球照样转个不停(2)
天道酬勤与人道关怀(1)
这几年来，经常见新闻事件中有不少是与员工的工作压力和精神状态有关的。暂且不说公司高级管理人员普遍过高的焦虑水平、普通员工的加班加点，就连过劳死的报道也屡见不鲜。前华为科技有限公司员工胡新宇、张锐事件是为典范。而该事件之所以没有引起社会各界对华为公司严厉批评的原因之一，就是公司总裁任正非在事后写的一篇题为《天道酬勤》的文章。该文阐述华为的“床垫”文化对公司成长的意义，以及勤奋工作对于一个极具“身陷囹圄”意识的公司所产生的重要作用。这篇文章让我们看到一个成功公司之所以成功的精神所在，也让我们对勤奋工作、舍生忘死的员工产生崇敬之情。我们于是沉默。是啊，天道酬勤，难道强调勤奋努力是一种错误吗？
当然不是。这些年来，中国经济的迅速起飞难道不是中国人民勤奋努力的结果吗？没有全力以赴、拼命工作的精神，中国何以在短短二十几年间赶上发达国家曾经用了几百年时间才达到的生产力水平？拼搏精神从来就是中华民族的文化精髓，是不容置疑的价值观念。为此，我也经常感到自豪。记得前两年，我们学院的EMBA学生(大部分为美国企业的中高级管理人员)到中国游学，回到美国之后不仅十分赞叹北京、上海这些城市外在的现代化水平，而且有好几位都产生了去中国工作的念头。我问他们为什么，他们的答案中有一个让我十分震惊的就是：与美国的员工相比，中国员工的工作劲头更足，更容易被激励。在他们看来，管理这样愿意工作的员工能算得上是一件乐事。再看看美国的公司：又给员工假期，又给员工配备法律服务、心理治疗医师、理疗按摩服务，还提供健身设施、免费饮品甚至午餐，要他们加班加点还是没那么容易。就说前几年微软公司为节约开支而取消了在浴室里提供干净浴巾的服务，结果就遭到员工的大肆批评并见诸报端。直到去年，又重新恢复了这项服务才平息了风波。我当然能理解我那几个美国学生的心情。
天道酬勤与人道关怀(2)
然而，我认为天道酬勤虽然是我们每个个体可以用来自勉的警句，却不可以成为企业管理阶层用来解释员工为何过劳死的理由。这两个角度不容混淆。公司对员工实行的应该是人文关怀，而不是一味强调他们的付出。事实上，人文关怀的结果是员工更饱满的工作热情和旺盛的工作精力，而只强调员工贡献的结果却使年轻的生命非正常终结。写到这里，我想起一个中国企业家朋友告诉我的故事，故事就发生在他的公司。像所有国内私营公司的老板一样，他一路打拼到今天，没有休息的时候。就算在星巴克坐下来喝杯咖啡，他都会觉得自己把时间浪费了。因此，他对手下员工的要求也很高，加班加点是常事。有一天，公司的一个业务骨干来到他的办公室，告诉他因为自己近来感觉工作压力太大，身体健康状况也开始下降，想来想去，只能辞职。他一听，吓了一大跳。不仅因为在当时的情况下，他完全不能离开这位业务骨干的帮助，他的离去将影响到公司的发展前景，而且他没想到自己将别人“逼”出了身体上的毛病。反复思考之后，他决定让这位业务骨干带薪休假一个月，完全放松，直到他觉得自己恢复了健康之后再来上班。没想到，这位员工休假不到一个月，就主动要求回来上班，不仅表现比过去更加出色，而且对公司的忠诚度也更高了。这件事让他深思良久，他觉得原来自己是出于“私心”才不得以让他休假的(因为他对公司太重要了)，现在来看，这样做不仅留住了业务骨干，而且让他感觉到自己对他的关心(人文关怀)，更留住了他的心。
因此，员工自觉自愿加班是一回事，但公司是否提倡(鼓励)加班又是另一回事。有的公司表面上说不鼓励加班，但从来没有切实的措施对过度加班的人实行“惩罚”；相反，还有各种形式的隐性“奖励”，结果让员工感觉到公司其实是希望他们加班的。“天道酬勤”的解释中就隐约包含了这种期望。为了能够在这样的企业文化氛围中生存并且胜出，除了比别人加更多的班、更拼命工作别无他途。
但是，我不禁要问：这种建立在个体牺牲基础上的公司成功是不是可以长久持续呢？这种缺乏人文关怀的公司即使给了员工再高的物质报酬，但是不是值得我们趋之若鹜呢？只有在公司的经营者和劳动者对这个问题都有了清醒的认识之后，像胡新宇、张锐这样的悲剧才不会重演。(2007年10月于美国西雅图)
信任的商业实验(1)
要说咖啡店，西雅图地区最著名的就是星巴克了。星巴克的咖啡味道香浓，店内的设计布局优雅别致，使人流连忘返。但是，咖啡的价格有时也令人咂舌，一杯大号的卡布奇诺就要5美元以上，让不少人望而却步。有没有一家咖啡店既能满足人们对咖啡的渴望，又不是那么昂贵呢？
这样的咖啡店真的出现了，而且就在西雅图。走进这家店，你同样可以闻到香浓的咖啡味道，也可以享受舒适放松的环境，但是，与所有的咖啡店不同的是，在这家店的招牌栏上，所有的咖啡都没有标价，随客人所愿。也就是说，即使你一分钱不付，也照样能喝到香浓的咖啡。但是，如果你愿意给十美元，店主也不拒绝。他们在咖啡馆门口放了一个投币箱，让来客自主决定给不给钱，给多少钱。这个投币箱并不透明，所以，没有人知道里面有多少钱。店门口也没有安装任何摄像设施，让人们完全消除被监督的担忧。店主对所有客人都笑脸相迎，与你付不付钱没有关系。只有在打烊时，店主才会打开投币箱，点一点一天的收入，算一算今天是不是收支平衡。这家咖啡馆并非慈善机构，而是营利性企业，店主是曾在星巴克工作多年的商业伙伴。很显然，这家咖啡馆到底能否存活在很大程度上就靠来客对咖啡饮品价值的认同了。
这样的营业方式有一个专门的名词去描述，叫做“荣誉系统 (honor system)”，也就是信任的商业实验。荣誉系统是完全建立在对潜在顾客信任基础上的，即相信顾客会为他们所得到的产品和服务自觉支付一定的报酬，以维持现有的产品和服务。这种系统在美国用得最普遍的恐怕是在学校和公司的休息室了。比如，在我们学院的休息室里，就提供咖啡和茶，看上去是免费的。但是，墙上有一张纸上写着：如果你要饮用咖啡和茶，请主动付费，多少自定。这时，如果你不留下一分钱，也照样可以喝，因为休息室内没有任何监督设施，来往的人也极少。但你心里可能就不那么踏实，总觉得欠了什么。如果你喝了，并且心里也没有感到不踏实，那么，你就赚到了“便宜”。
信任的商业实验(2)
在西雅图靠海边的小镇上，也设有类似专门出售海鲜的小店。这种小店就在海边，渔民捕上来的海鲜稍作加工就可以放进去，很方便。小店里放有许多冰柜，里面放着包装好的海鲜，如鱼、虾、螃蟹、鲜贝、生蚝，每一袋上都标了价格，但是，店里没有营业员。住在附近的居民有需要的时候，就可以到店里去拿几袋海鲜，然后自觉把钱放在投币箱里，走人。这时如果你拿了三袋，但只付了两袋的钱，或者一分钱也不付，也没有人管你，全凭自觉。店主用这样的方式显示了自己对顾客的极大信任，而顾客只有用行动回报信任，才有可能使这种“荣誉系统”的运作方式持续下去。
信任的建立来自双方的努力。首先是一方愿意使自己在有许多不定因素的情况下变得“脆弱(vulnerable)”，愿意冒“被欺骗”的风险；然后，就是另一方在有机可乘的时候不占对方的便宜，不辜负对方的信任。“荣誉系统”的运作从理论上来说是最经济、成本最低的，因为没有中间商，也不需要建立监督机制，在有的情况下，甚至可以省去服务人员的成本。如果能够维持，应该是比较理想的商业运营机制。
与此同时，“荣誉系统”也给身在其中的人创造了社会两难的困境。凡是人都有“贪婪”的一面，如果能够不用付钱就喝到香浓的咖啡，就能吃到美味的海鲜，那岂非天下快事！但是问题在于，如果有很多人都不自觉交费的话，长此以往，咖啡店、海鲜店就无法维持下去，最终大家都喝不到价格合理的咖啡，吃不到新鲜低价的海鲜。
因此，在一方将自己暴露在“脆弱”的境地、另一方可以“乘人之危”的时候，在个体的短期利益与群体/个体的长期利益发生冲突的时候，信任究竟能不能建立起来，这是一个折磨了人类许多年的老问题。从我们学院的咖啡店至今尚存的情况来看，不辜负信任的人还是多数。那些海鲜小店据说曾经出现过入不敷出的局面，安装了摄像机后，情况一直良好。而那家开张不久的咖啡店，据说营业以来还不曾出现过亏损的状况。
当越来越多这样的商业实验能够成功之时，就是我们的社会信任回归之日。但愿这一天早日到来。(2007年2月于美国西雅图)
信任的基础和人际管理(1)
不知不觉，自己在大学任教已有十余年的时间了。最近几年除了例行教授的科研教学工作外，我还担任了一些行政职务。我个人并不十分热衷行政职务，常常觉得繁琐，尤其是要处理与系里的老师、学生有关的纠纷，更是需要花费很多时间。然而，在做了这项工作之后我才发现，这些都不算是伤脑筋的地方，最让我觉得难过的，是看到了一些我在学术上十分崇敬的学者在其他方面所表现出来的不那么崇高的行为。有一段时间，这对我的阳光心态打击很大，也大大降低了我对这些学者的崇敬和信任。但与此同时，这些累积事件也让我思考作为一个行政管理人员在遇到这类情况时如何把握大局，不因为一个人一方面的弱点而否定这个人另一方面的才能，从而最大程度地发挥每一个人的特长去实现组织的目标。
仔细分析，我原来对这些学者的崇敬和信任来自他们在学术上的精深造诣，这种信任可以被称作“认知信任(cognitive trust)”，即基于对一个人专业能力的信任。而后来我看到了他们在专业以外的行为时，降低了对他们的崇敬和信任，是与我判断的他们的人格和品行有关，这种信任可以被称作“情感信任(affective trust)”。这两种信任的基础不同，从理论上来说，不应该因为对一方面信任程度的变化而引起对另一方面信任程度的变化。也就是说，虽然这个人在对待个人利益的态度上我不欣赏、不喜欢，于是在感情上对他/她缺乏信任感；但是，在与专业有关的问题上，我依然愿意拜他/她为师，向他/她学习，对他/她作出来的研究成果充满信任。
然而，不可否认的是，我们常常不知不觉地将这两种信任互相影响、互相渗透，到后来混在一起对人作出种种不客观的判断。最常见的有以下几种现象：①当我们对一个人的专业能力十分信任、崇敬的时候，会不由自主地产生对那个人的好感，从而认为那个人在别的方面也都可靠，由认知信任迁移到情感信任；②当我们对一个人的品德特别欣赏的时候，会情不自禁地提高对那个人工作能力的判断，由情感信任迁移到认知信任；③当我们觉得一个人能力不行、无法胜任工作的时候，不仅对该人在专业上缺乏信任，同时也无法对其产生情感信任；④当我们觉得一个人的品德不够高尚的时候，不能建立情感信任，同时也对这个人的专业能力产生怀疑。很明显，当我们混淆这两种信任的时候，就可能出现人际管理的混乱。
信任的基础和人际管理(2)
比如，我们原来的一个系主任就犯了这样的错误。我们系里有一位十分资深的教授，学术成果累累，是全球知名的管理学者。但是，他同时也对责任和义务分得很清楚，一般不愿意主动承担没有回报的工作，好几次系主任提出让他承担系里的一些工作，他都推辞了。这让系主任很不愉快，心中失去了对他的情感信任。所以，后来当他提出要给博士生上一门“如何在学术生涯中取得成功”的课程时，系主任就坚决不同意，结果两人之间发生了激烈的冲突，差点闹上法庭。其实，就我们整个系来说，这位资深教授是最有资格和能力来教授这门课程的，他的学术成果和在学术界的地位就是成功的范例，他自己的经历就是最好的现身说法。因此，不管任何人站在中性立场来评价的话，都应该对这位教授产生认知信任。可是，系主任因为对他失去了情感信任，便不能站在客观的角度看待他，从而减弱了对他的认知信任，才出现了前述的恶性场面，弄得整个系人心惶惶。
当我接手这部分工作的时候，正是冲突紧张之时。在分析清楚冲突的起因之后，我就开始寻找解决的方法。虽然在情感信任的判断上我更站在老系主任那一边，因为我自己也不喜欢那些万事斤斤计较的人，但是，我也不断提醒自己，不能因为自己不喜欢，就否认了他们在专业上的成就。这些人的行为遵循个人理性的原则，其实也无可厚非。本着这一条基本的原则，我在他们两人之间周旋了一个多月，才算将冲突完全化解，松了一口气。
最近有一个跨国研究发现，与美国的管理人员相比，中国企业的管理人员更可能将情感信任和认知信任加以混淆。具体而言，美国的管理人员一般在工作中不倾向于与下属或同事发展私人感情，他们尽量将朋友和同事之间的界限划清楚，在朋友之间通过社交活动建立情感信任，在同事之间则通过对工作任务的交流建立认知信任，同时避免将这种认知信任演变成情感信任。而中国的管理人员则常常不刻意划清朋友与同事之间的界限，在发展认知信任的同时建立情感信任，或者在发展情感信任的同时建立认知信任。特别有意思的是，该研究还专门调查了两国管理人员对那些在社交网络中处于中心位置的个体，也就是那种朋友特别多的人的认知信任和情感信任程度。研究发现，美国管理人员对这些人的情感信任程度比较高，但对他们的认知信任则没有影响；而中国管理人员不仅对这些人的情感信任程度很高，而且还认为这些人在专业能力上也比其他人要强！
信任的基础和人际管理(3)
其实，对两种信任的混淆在工作中也有其他的表现方式，比如“人、事不分”就是一种。“对人”与情感信任有关；而“对事”则与认知信任有关。在企业对员工的绩效考核中，如果一个员工的工作表现不尽如人意，而主管会由此得出这个人工作不够努力、性情懒惰的推论，就是由认知信任波及情感信任，从而使下属难以接受，更别提改正。假如主管就事论事，客观地从多方面寻找原因和解决方法(比如工作难度太大、任务定义不清楚、资源配备有欠缺，或者对员工训练不够)，员工就会乐意接受并积极想办法提高自己的工作绩效，企业的目标就会更快地达到。
因此，正确区分认知信任和情感信任的基础，并且认识这两种信任在工作实践中对我们判断他人时可能造成的不同影响，对企业实现公平客观的管理会有较大的益处。(2007年9月于美国西雅图)
少数人的力量(1)
我们对以下的情景大概都不陌生：
你是公司招聘委员会的成员，你们正在开会讨论一项重要人事议案—— 是否聘请一位意欲从另一家公司跳槽的销售明星。这位明星是公司的一个副总推荐的，但最后是否聘用则需要通过招聘委员会的表决。你个人曾经从其他渠道了解过该“明星”在那家公司的表现和声誉，发现此人在原公司口碑并不理想，所以心里有点打鼓。但你发现从其他成员的发言来看，大家对聘用该“明星”的热情都比较高，至今还没有一个人提出反对意见。在这种情况下，你是选择直言，还是保持沉默？
其实，早在五十多年前，心理学家就做过类似的实验，研究个体在群体之中的行为表现。最经典的要算美国心理学家阿西(S.Asch， 1951)的研究了。阿西的基本假设是，美国社会是一个以个体主义为导向的社会，文化中强调的是个体的独立精神，亦即不轻易受他人影响，而坚持自己的主张和个性的精神。因此，如果让一个普通人与一群陌生人坐在一起，共同面对一个简单的任务，这些人彼此应该会给出独立的、正确的答案。为了检验这个假设，他设计了一个简单的线条长度判断的任务。他先让被试看一张图，上面画