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第1节：一、想什么(1)
第2节：一、想什么(2)
第3节：一、想什么(3)
第4节：一、想什么(4)
第5节：一、想什么(5)
第6节：一、想什么(6)
第7节：二、看什么(1)
第8节：二、看什么(2)
第9节：二、看什么(3)
第10节：二、看什么(4)
第11节：二、看什么(5)
第12节：三、说什么(1)
第13节：三、说什么(2)
第14节：三、说什么(3)
第15节：三、说什么(4)
第16节：四、做什么(1)
第17节：四、做什么(2)
第18节：四、做什么(3)
第19节：四、做什么(4)
第20节：四、做什么(5)
第21节：四、做什么(6)
第22节：四、做什么(7)
第23节：四、做什么(8)
第24节：四、做什么(9)
第25节：四、做什么(10)
第26节：四、做什么(11)
第27节：四、做什么(12)
第28节：四、做什么(13)
第29节：四、做什么(14)
第30节：四、做什么(15)
第31节：四、做什么(16)
第32节：四、做什么(17)
第33节：四、做什么(18)
第34节：四、做什么(19)
第35节：四、做什么(20)
第36节：四、做什么(21)
第37节：四、做什么(22)
第38节：五、有效学习(1)
第39节：五、有效学习(2)
第40节：五、有效学习(3)
第41节：五、有效学习(4)
第1节：一、想什么(1)
如何成为"有贡献的人"
--在实践中思考，在思考中进步
（辅助阅读的检索A）
阅读，必须服务于实践，服务于解决日常工作中的问题。
结合日常工作中具体问题的阅读，需要思考。这样的思考需要针对性。为提高阅读和思考的针对性，本书设置了"阅读检索A"。
设置"阅读检索A"的目的还在于：让读者在"想什么"、"看什么"、"说什么"、"做什么"等4个方面，能够迅速完成对应--将本书中相应的核心概念与日常工作中的具体问题进行一一对照。
一、想什么
1．获得快乐
1）面对委屈 /4
委屈，是一个人弱小时的专利
晨晨来公司一个多月了，工作很努力。大家也因为她胖胖的脸，经常会把她的名字说成"沉沉"，即使如此她也能用很开朗的笑容面对。
那天老板安排她做这样一件事情：去当当网订100本书。因为公司要将这100本书作为教材，为企业做内训服务。
第二天，当领导检查她工作的时候，发现她并不是从当当网，而是从一个不知名的小网站订到了那100本书。 当领导满脸狐疑地责问她"为什么要这么做？！"的时候，她解释说自己是多么努力--打电话到当当，之后被告知没有足够的库存，并要求我们等一个星期，之后她把同样的电话打给了很多网站，再后来，只有那个不起眼的小网站承诺说第二天可以送到。于是，晨晨认为自己是在非常认真、非常努力地工作（领导完全不应该责问自己）。
此时领导告诉她："让你做的事情是去当当网购买图书，而你为什么自己调换了网站？！"晨晨却说："你的目的是买书，我能买着还不行吗？"而实际情况呢？领导如果只是让她去买书，就会说："去网上买这个书， 买最便宜的，或者选交货期最有保障的"，但是领导没有这样说。
因为书的作者就是公司的负责人，可以从出版社相对便宜地拿到书。之所以要去当当网买书，是因为要让那本书在那个星期进入排行榜。也就是用多支付一折的书费来打广告！晨晨因为不知道这一点，所以她就觉得委屈--自己努力了半天，不但不能得到领导的赞扬，反而挨了批评！
一个人要是有委屈，往往是因为自己看不清楚领导要求背后的动机。因此当你按照自己片面的理解努力之后，仍然不能满足领导的要求时，首先要反思自己：是不是没有看到更多、更复杂的问题？
一个人如果觉得自己努力了之后，不但没有得到赞赏，反而遭到批评，甚至是惩罚的时候， 应该非常清楚地认识到，这样的现象恰恰证明了自己还很弱小，证明了自己的经验还很不足，证明了自己还没有能力看清楚问题所在。
第2节：一、想什么(2)
有贡献的人，会这样做--
★把委屈当做一种信号--只要自己感觉到委屈，就要让自己去分析对方要求背后的动机；只要自己感觉到委屈，就要让自己努力接近那些有能力的人，并学习他们解决问题的具体方法。
★当接受一项并不熟悉的工作时，他们往往会首先确认：这项工作被完成的时候，其成果至少要满足几个方面的要求，如果自己想不清楚，他们就会向领导询问，就会向有经验的人学习。
★在所有他们不熟悉的领域中，如果发生变化，他们都会记录下来。在此基础上，他们会定期汇总曾经遇到的这些意外，并把它们转化成对自己新的要求。如果他们做不到这一点，他们就会把那些意外变成问题，去请教领导和前辈。
2）为别人"擦屁股"的好处 /22
为什么要我为别人"擦屁股"
我回国以后的第一份工作是在一个家具厂。有一批订单，要求我们到现场为客户完成安装，结果怎么也安装不好。因为板材的尺寸和预留的尺寸不相符，于是我们把相关的设备从工厂搬到了现场，做现场的修改和再加工，当然就造成了更多的噪音和粉尘，客户便要求我们停下来，说不可以在现场做这样的操作，我们说产品需要做一些修改，只有这样才能完成安装。客户的理由却掷地有声："那是你们的问题，你们不能因此在现场增加更多的噪音和粉尘，你们现在把东西拉回去加工好了再来安装。"
当然这样做会给企业造成更多的损失。客户不会关心造成这样错误的到底是哪一位工人，哪一个工段，所以作为管理者，面对客户就必须为自己的下属"擦屁股"，而最终当企业面对投诉的时候，"擦屁股"的人将是老板，他不可能将错误的原因和责任，推卸到雇员身上。
看到了吗，什么人有能力为别人"擦屁股"呢？什么人是需要为别人"擦屁股"呢？答案已经非常明确了--是有能力的人、管理者、收入更高的人。
所以，如果有机会为别人"擦屁股"，你应该感到高兴：因为你已经更加接近那样的阶层--更加有能力、更加有责任、更加有管理职责、更加有机会获得更高收入的阶层。
其实，从另一个方面讲，工作是需要互相"补台"的。如果你不是管理者，而需要为别人"擦屁股"的时候，是不是可以反思一下，在此之前别人已经多少次为自己"擦过屁股"了。
在任何一个团队，那些时时提醒别人，时时甘愿为别人在各种问题上"擦一下屁股"的人，不仅因为接触了各种各样的问题提高了自己的能力，而且也会在帮助别人的过程中，获得更好的口碑，当然那些获得更好口碑的人，在工作中也更容易得到别人的帮助。
第3节：一、想什么(3)
有贡献的人，会这样做--
★他们知道工作是一个体系，是需要互相帮助的。
★他们不会斤斤计较这一次到底是谁为谁"擦了屁股"，他们更关注工作的最终成果，能不能因为自己的努力而有所改进。
★他们知道，那些持续有能力为别人"擦屁股"的人，完全可以自豪起来，因为这意味着他们的能力和责任以及收入将会不断地提高。
★即使收入暂时没有提高，他们也知道每次替别人"擦屁股"的经历，都可以成为自己挑战新问题、学习新方法的好机会。
2．增加收入
1）做成正确的事情，需要正确的方法 /46
用正确的方法做正确的事情
用正确的方法做正确的事情，或许是所有人的希望，但在实际的工作过程中，要做到这一点并不容易。首先如何确定正确的事情，就需要一系列的标准，而要想确定正确的方法就更难了。
有一位50多岁的国企老总这样描述他的观点--管理者更重要的职责是确定哪些事情是正确的，是必须要做好的，而基层的同志更多的是要研究怎样用更有效的方法去做好这些事。我非常同意他的观点。
该做什么、不该做什么，要做出这样的判断就需要很多的信息，而恰恰因为管理者掌握着比基层工作人员更多的信息，所以就需要在这方面承担更多的责任--确定什么事情是正确的、被客户需要、有价值的事情。
基层工作人员，因为每天接触的都是非常具体的事情，于是就积累了大量的经验，所以他们在如何做好事情的层面，会有更多的发言权，当然也就有责任在"用正确的方法做事情"上提供更多的意见和建议。
当然，在具体的实践中，管理者和基层工作人员需要进行充分的沟通，因为对工作内容的调整直接要求方法的改变，而得到改善之后的方法也可以让事情的内容有所变化。因此，管理者和被管理者之间，需要在做事情的每一个环节上通过充分的沟通，使得最终的行动符合"用正确的方法，做正确的事情"的要求。
有贡献的人，会这样做--
★他们在做事情之前，如果还没有确定所要做的事情是否正确的时候，他们会和比自己有经验的人进行沟通，尤其是他们的领导。
★他们在确定要做的事情之后，会首先围绕具体的方法展开讨论，此时他们会更多地与基层的工作人员进行沟通，看看所确定的目标是否有足够的可行性。
★因为他们知道要想真正地做到用正确的方法做正确的事情是非常困难的，所以他们会自愿地与比他们有经验的人、他们的领导以及基层的工作人员保持充分的、频繁的沟通。他们会让方法的进步服务于确定目标的过程。同时，也会通过调整目标从而更直接地使用那些更熟悉的方法，而让可行性程度得到大幅度的提高。
第4节：一、想什么(4)
2）什么样的人被提拔，什么样的人不被提拔 /54
我不提拔这样的人
小郎是一家国企的副总，今年只有30多岁，交流中他告诉我，如果几个月前，他交代一个人的工作和方法，在几个月之后，发现那个人还在用同样的方法做同样的事情的话，他就不会提拔这个人了。
郎总之所以有这样的认识，主要源于他自己成长的经历。在工作中，每当领导安排给他一项新的任务或者是新的工作后，他就会不断地进行思考，不断地调整做事的方法。几个月下来，他的工作方法因此而有了比较大的改善。所以，当领导再次看到他在做同样事情的时候，会发现他所采用的方法比从前更加巧妙了，与此同时，所取得的成果也比从前更好了。
因为自己有这样的经历，所以小郎清楚地知道，什么样的人是值得提拔的--就是那些愿意思考的人，就是那些用不断提高工作方法中的有效成分来证明自己在思考的人。相反，那些墨守成规，长期按照领导教给自己的方法去做事的人，他们不思考，同时也不愿意对自己的进步承担直接的责任，这也就是郎总不想提拔这一类人的主要原因。
任何一个人如果不能够在实践的过程中，完成自身的不断进步，也就是说他如果不能用更好的方法否定曾经的方法的话，这样的人你再给他机会，你再提拔他也是徒劳的，因为他们是不愿意思考的人。
有贡献的人，会这样做--
★经常寻找工作中的问题，并去思考如何加以解决。
★他们不因为某一个方法是领导交代的，就一直坚守下去，而是根据工作的变化和自己能力的提高，不断地修正这些方法。
★他们知道证明自己思考或不思考的依据，必然从工作的成果中表现出来，必然从不断改进的工作方法中表现出来。
3．赢得机会
1）适应领导变化着的要求 /6
领导的要求，为什么总在变
小杨出任车间主任一年半了，在这一年半的时间里，他增添了许多白发，人也瘦了很多。交流中他告诉我，这一年半"简直如噩梦一般"：领导会经常提出更高的要求，而且这些要求似乎总在变，使得自己总是理不清头绪，不管自己怎样努力，似乎总和领导的要求有着比较大的距离。
看一看小杨是怎么工作的吧--刚刚上任的时候，他认为一切都是那样容易，所以他没有和车间里的老同志、老技术员搞好关系，这个时候领导要求他的是，你要多跟他们接触，多听听他们的意见……
当小杨和老技术员、老工人搞好关系之后，领导又提出了新的要求"你按时交货的比例，为什么总是在80%以下呢？必须提高"，于是小杨就忙不迭地去和老技术员、老工人商议怎样保证交货，开始增加人手、调试设备，当按时交货的比例刚刚上升到87%左右的时候，领导又责骂了小杨"你看看，你的产品成本在直线上升；你再看看，你的产品品质，次品率的比例也在上升……"
第5节：一、想什么(5)
这样的循环让小杨无所适从，他不知道怎么做才能让领导满意。当会议上针对某一款产品讨论为什么近期次品率控制不住的时候，领导一连串的发问，让他摸不着头脑--问题都发生在哪些班组里呢；每一个操作者的合格率是多少；夜班次品率高还是白班次品率高；28岁以上的操作者平均差错率，比总体差错率低多少……
小杨真的"找不着北"了，无论他怎样努力，似乎总也不能完成任务，似乎总也不能让领导表示出对自己业绩的满意……
回归到这个问题的本质上来，其实我们可以清楚地看到：作为一个车间主任，他必须对成本、品质、交货期负全责。为此他就必须了解工艺、了解设备、了解原材料；他就必须去做针对操作、针对技术、针对产品、针对设备等一系列问题的基础统计，并定期地完成汇总。为了达到这些工作目的，车间主任就必须培养自己的骨干，就必须让老员工贡献出自己的经验和才智，让一些简单的问题不再出现，让一些重大的工艺攻关、设备维护等问题，在专项小组中得到充分的讨论，从而使解决问题的措施更加具有针对性。
任何一个人在任何一个岗位，如果不能如此全面系统地认识自己的工作，有针对性地解决一系列的问题，那么他就会感觉到，领导的要求总在变；他就会感觉到不论自己怎样努力，似乎领导总没有表示满意的那一刻。
有贡献的人，会这样做--
★他们会在自己的工作岗位中系统地看问题，均衡分配自己的工作时间和精力，而不是领导要求"一"的时候去做"一"，而偏废了"二和三"，等到领导再去强调"二"的时候，又偏废了"一和三"。
★他们会根据自己记录的问题，找到有经验的人去探索解决问题的措施。他们不会只根据别人给的一个建议，就去马上实施，而当遭遇挫折的时候，反而责备别人没有告诉自己更有效的方法。
★当领导不断地提出更高的要求，甚至是不同内容的要求时，他们会逐一完成记录。他们会定期分析：领导为什么会在不同的阶段，针对不同的问题，给自己提出一系列的要求。
2）正确对待"为什么批评我" /20
都没有做好，为什么批评我
在日本留学的时候，看过一些关于松下幸之助的书。下面的描述，给我留下了非常深刻的印象。
据说在松下公司里，如果谁遭受了松下幸之助的批评，那么当天晚上，他就会高兴地请别人一起去吃饭喝酒，为什么呢？因为这意味着被批评的人马上就会有升迁的机会了。
我们都知道对牛弹琴所表现出来的愚蠢，所指的一定不是牛，一定是弹琴的人。聪明的领导当然也知道这样的道理，他不会花时间批评那些毫无希望的人，也不会把批评赋予那些不思上进的人；相反他一定会找那些愿意进步的人，可以将批评看作是指导和鞭策的人。当然松下幸之助就是这样的领导。
第6节：一、想什么(6)
于是在松下公司就有了"闻过则喜"的文化--大家都在通过批评和自我批评寻找和发现问题，并加以解决。所以在大家都没做好的时候，如果你被领导批评，你就"偷着乐吧"，因为他已经关注你，已经通过他的批评告诉你他期待着你的进步，他会关注你下一次的成果。
当然还有另外一种情况，被批评的人就更要自我反思了。比如说，虽然大家都没有做好，而你是第三次做，别人却是第一次做，所以当然要批评你，因为你比别人更有经验；或者虽然都是没有做好，但你是小组长、你是管理者，当然也要批评你，因为你的工作标准不应该和别人一样；如果大家都没有做好，但你是因为能做好而没有做好，你是因为不认真而没有做好，当然就要批评你。当一个人因为不会做而没有做好的时候，你只需要教会他如何做便可以了；而一个不认真、没有责任心的人，他会不会做，你都不能放心地交给他一份工作，当然企业就很难欢迎这样的人。