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序言
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(1)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(2)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(3)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(4)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(5)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(6)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(7)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(8)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(9)
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(10)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(1)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(2)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(3)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(4)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(5)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(6)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(7)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(8)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(9)
第2章 “以5%的优势胜过对手”不如努力(10)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(1)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(2)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(3)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(4)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(5)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(6)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(7)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(8)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(9)
第3章 秘诀：谁都不能永远保持“最好”(10)
序言
有人说，“丰田生产方式是他们穷则思变想出来的一个结果”。
从某种意义上说确实如此。1950年（昭和25年），由于资金周转不灵，丰田汽车陷入倒产危机，不得不大量解雇员工，创始人丰田喜一郎被迫辞去总裁之职，公司受到了重创。其后朝鲜战争爆发，战争带来大量需求，但丰田却无力购买新的机器设备和雇用人手。摆在丰田面前的课题是，怎样以有限的设备和人手，高效率地生产出大量的卡车？
在解决这一难题的过程中，丰田方式起到了很大作用。
所谓丰田方式，其出发点就是在没有资金、设备，在没有足够人手的情况下从事生产。因为有这一特征，丰田方式被称作是“穷则思变”的对策。
在穷则思变，赶超美国三大汽车公司的过程中，丰田发现了“人的智慧”的无限可能性。“人的智慧没有穷尽”——这是丰田方式创始人之一大野耐一先生的观点。丰田方式发掘无限的智慧，努力实施改善。也正因为如此，丰田方式成为了“改变全世界产品生产方法”的生产方式。
“改善是智慧与资金的综合”，笔者在丰田时经常听到大野先生说这句话。改善首先要靠智慧，对于那些需要花钱的改善方案，大野先生会提出各种各样强人所难的要求，诸如“拿掉一个零”、“你一个人做做看”，等等。
从1955年到1965年前后，丰田逐步具有了一流企业的身份，并以这个身份向前迈出坚实的步伐。尽管如此，大野先生依然对生产一线提出种种严格的要求。
人是讨厌变化、容易满足于现状的动物。想让人拿出智慧，创造出变化，就必须把人赶到绝路上，逼得他们不得不拼命想办法从困难中脱离出来。最初面对大野先生这种独特做法的时候，包括笔者在内，所有人都极度难以适应。
但是，不久我们就发现，遇到困难以后，大家都会产生“变繁为简”的想法，而动脑筋后，智慧就会像泉水一样涌出来。在这样的改善过程中，“会用自己的头脑来思考的人才”脱颖而出。
改善的伟大之处都体现在这里。
改善不是要把你变成丰田员工，而是要让你成为一个“有智慧的人”。这样的人多了以后，就能改变工厂和企业，创造出高于其他企业的服务水平及“生产力”。进一步说，它还能创造出幸福。
日日改善，天天实践，是丰田成为第一的根本方法。
在实施企业改善的过程中，丰田形成了诸多先进的理念，在这里我们称为七个习惯。在这七个习惯中，刨根问底，反复追问“为什么”，是丰田强大的秘密。例如，在生产一线发生问题时，他们会立即停止生产，连续追问“为什么”。这么做是为了能够找出事故背后的“真因”，进而找到改善的方法。机器发生故障时，他们问“为什么”，生产出次品时，他们还是问“为什么”。甚至当一切都进行得很顺利的时候，丰田人也会追问“为什么一切进行得这莫顺利”。
当然，这个方式并不仅仅局限在生产一线。
当下属向上级报告时，只要上级对报告内容感到有点疑惑，就会立刻反问“为什么”。下属对问题作出说明或回答后，又会引发上司追问另一个“为什么”。所以，如果下属不准备五六个答案来回答这些“为什么”的话，是很难获得上司的认可的。
由此，我们知道，不断地改善，培养“有智慧的人”，反复追问“为什么”，这些方法和习惯，是丰田之所以成为世界第一的根本原因。在这些因素中蕴藏着巨大的力量，吸收和加以实施，能够改变我们的企业，乃至我们的生活。
每一天的变化可能很细微，坚持积累就一定能看到结果。
若本书能为您达到这一目标贡献绵薄之力，笔者将不胜荣幸。
若松义人
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(1)
——“恶劣的环境”逼出伟大的改善
不信“宿命”的人定有发展
曾担任丰田汽车工业副总裁的大野耐一先生被人称做“改善魔王”。有人问他“改善”和“改良”有什么区别时，他这样回答：“改良是指通过投入资金使情况变好。改善指的是通过动脑筋使情况变好。”
除此之外，大野先生还在其他地方说过这样一番话：“以很多人、很多材料和设备生产产品，是件再简单不过的事，谁都做得到。但是，一旦在人手不够、没有设备、缺乏材料的情况下要他们‘去生产产品’的话，他们就会万般无奈。然而，恰恰是这种让人为难的状态才是创意活动诞生的最好土壤。在让人为难的困境中，如果能充分地利用现有的条件，不断追问‘为什么’，就会有出色的创意诞生。如果一件产品从头至尾都是在困境中完成的，那么这件产品一定会成为全世界通用的商品。”
出色的智慧是在一穷二白的艰难环境中诞生的。改善就是这种智慧的结晶。
很少有人手、设备、材料样样不缺，预算又充分的工作机会。通常，我们都不得不在缺东少西的情况下，开动脑筋推进工作。丰田方式运作的环境比这更艰难。为了促使大家拿出最出色的智慧，丰田不断给员工提出越来越苛刻的要求。
例如，在大野先生的领导下参与改善的员工经常会被这样要求：
“多了一个零。拿掉一个零以后再考虑考虑！”
“10万日元的活儿，你不能用1万日元做完吗？”
“10个人的工作，用1个人做做看！”
丰田就是在这种情况下成为世界一流的大企业的，当其资金充足到被人称做“丰田银行”之后，也丝毫没有改变。
①改善是“智慧和资金的总和”。
②如果投入太多资金就不可能产生出色的智慧，改善将变质为改良。
③要想产生出色的智慧，必须要给出各种各样的条件。
④但是，条件只限于“不花钱”、“减人”等等。
⑤在这种情况下去思考最有效的改善方案。
不断重复这个过程就会创造出伟大的改善，提高员工和企业的竞争力。
以极低成本生产汽车的美国通用汽车公司
丰田汽车现在的盈利已经超过2 2万亿日元，但是二战刚结束的时候，丰田曾一度处于随时都可能倒闭的窘境之中。因为这段历史，有人称丰田方式是“穷则思变的结果”。
的确，丰田以前很穷。汽车产业是宗大生意，每天什么都不生产也要耗费巨额资金。为了能在竞争中胜过先一步起家、已经走在前面的欧美厂商，丰田也很想购买最先进的设备，但那时的丰田穷得连银行都不肯贷款给我们。
丰田当时与欧美厂商之间的差距，光在生产力上就有一条难以逾越的鸿沟。1955年前后，笔者曾对丰田和美国的顶尖厂商通用汽车公司（GM）的生产成本进行过比较。当时通用汽车公司生产一辆车的成本仅为丰田的一半，但销售额是丰田的140倍。可以说，根本不和丰田在同一个层次上。
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(2)
要在这种一穷二白的情况下追上欧美企业，甚至超过他们，除了依靠智慧别无他法。必须集大家的智慧反复进行改善，提高生产力。要实现这一伟大目标，踏踏实实的改善是必不可少的。
丰田汽车工业全身心投入，向创立者丰田喜一郎先生提出的“三年追上美国”这一远大目标进行挑战。支撑我们进行这一伟大挑战的就是改善。
能有现在的丰田，可以说完全是靠这一时期的改善积累下来的。
弱者的武器必然是智慧
谁都想在优越的环境中工作。在品牌响亮的大企业，有着竞争力一流的商品，工作起来有足够的预算，能在这样的地方工作是一件多么美妙的事！因此，工作遇到困难进行不下去的时候，大家都会发牢骚：“哪怕商品稍微有点竞争力也好啊”、“要是能有足够的预算就好了”等等。
但是，发牢骚不会带来任何改变。
必须要在现有的条件下，拿出智慧努力以后，工作才会有进展。只能在已有的条件下奋战，花时间去想“有那个就好了”、“哪怕只要有这个也好啊”，幻想不存在的东西会凭空出现，还不如拿同样的时间多动动脑筋。有限而苛刻的条件，会促使智慧结出结晶，让竞争力得到提高。
世界商业史是一部由白手起家的弱者撂倒含着金钥匙出生的强者的历史，而弱者使用的武器必然是“智慧”。
解决方法总能在“做着看”的过程中找到
“喜一郎先生是从什么地方得到灵感想出丰田生产方式的，我们并没有听他亲口说过。但是，说起（能在竞争中获胜的方法）来，当然应该归结为杜绝了生产中的浪费。这其中的关键是，他从不考虑是否能做得那么完美，而是不假思索地去做了那些通常被认为‘不可能做得到’的事。他的确相信‘只要去干就能干好’，或是说他有一种自信，但最关键的不是成天在那里思考，而是他把想到的都着手付诸于实施了。这才是他的非同小可之处。”丰田汽车的最高顾问丰田英二先生如是说。
一言以蔽之，丰田方式就是在改善这一基础上建立了“准时生产方式(JUST IN TIME)”和“（有单人旁的）自働化”这两根支柱。其中，确保“把必须的东西，在必要的时候，在必要的范围内完成”的准时生产方式，是根据丰田喜一郎先生的规划建立起来的。
二战爆发前，在建设新工厂的同时，喜一郎先生很辛苦地进行改善，尝试去建立可以消除多余存货的准时生产方式。但是，这一尝试因为战争的爆发被迫中断。
战争结束之后，丰田把喜一郎先生提出的准时生产方式理念与丰田佐吉先生提出的、现被称为丰田方式源流的“自働化”（给机器添加人的智慧，为一人负责多道工序和精简人手提供了基础的方法）思想组合起来，创立了丰田方式。在这个过程中，最关键的执行人物是大野耐一先生。
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(3)
丰田也有过反对派
喜一郎先生和大野先生最伟大之处不是他们构建了丰田方式的理论。虽说这一理论在当时确实是一种超出一般常识丰田喜一郎先生的出色理论，但就像英二先生所说的那样：“仅仅是企划案的话，谁都能想得出来。”当时，除了他们以外，应该还有别的人也提出过相似的企划案。
那么，喜一郎先生和大野先生与这些人的不同之处在哪里呢？差异就在于，他们作为实践者一丝不苟地实现了自己提出的理论。这才是他们真正伟大的地方。
丰田佐吉先生他们的实践是在重重困难之中展开的。特别是在大野先生开始尝试丰田生产方式的1945年前后，他的改善遭到了工会的强烈反对。当时的劳动环境还不是很好，丰田的改善被误解为是要强化劳动强度。
当时工厂的气氛非常紧张。去工厂的时候，大野先生甚至不能戴安全帽。因为反对派的扳子随时都有可能从任何一个角落朝他飞来，一旦戴上安全帽形成视觉上的死角，他就没办法及时闪身躲开攻击了。
尽管如此，大野先生还是完成了改善。之所以能坚持到底，是因为丰田英二先生和时任丰田汽车工业公司总裁的“丰田复兴之祖”石田退三先生给了他强有力的支持，以及有相信他、不向反对派和抵抗势力低头、一直坚持进行改善的下属们。正因为如此，“改善”才发展成一种几乎要改变全世界产品生产法的方式。
不要指望指导纲要
改善中经常会听到人说：“不要指望指导纲要。”分析一下就会发现，理当如此。
着手实施某项工作以后，会发现一个又一个需要改善的地方。对于这些问题，当然要动很多脑筋，拿出最好的方案石田退三先生进行改善。并且绝对不能偏离“一切为了顾客”这个大局。在这种富于变化的行动过程中，怎么可能有指导纲要呢？想要指导纲要，这会让人觉得很奇怪。
某位员工接受大野耐一先生的命令前去某家企业进行生产改革。
刚开始，他很快就取得了一定的改善成果，但之后就无法再往前推进了。他想不出任何办法，只好打电话向大野先生请教，但是大野先生也没有提出很好的建议。他感到自己好像一直都在诉苦，觉得自己很可怜。
后来，他开始回味大野先生说过的话。大野先生并没有说“你必须干到什么时候”，而是说“你尽力做到做不了为止”；没有说“你什么时候回来”，而是说“有了结果以后就回来”。
他下定了决心，在公司附近找了个地方住了下来。他花了一个月，接连好几天都和公司的人一起在工厂里改善到半夜十一二点。终于，他做出了让大野先生认可的成绩。
这个例子向我们说明了没有行动指导的实践活动有多么艰难。
另一位丰田员工Z先生奉命去某家企业负责重建工作。临去之前，大野先生为他送行时说了这样一番话：“你不是去给他们当技术指导，而是去指导他们进行经营上的改善。换句话说就是，你必须要能创造出利润。不能创造出利润的话，你的工作就毫无意义。”
这些话其实很严厉。
如果只是协助对方进行改善，Z先生有足够的自信能胜任。因为只要去了工厂，他就能看出哪里有问题，也能指导他们怎样改正这些问题。但是要实践起来，仅是这一部分就已经够难的了，更何况大野先生还要求他必须创造出利润，他无法估算需要多少时间才能实现这个目标。
Z先生说：“为了让工厂的人能够理解丰田方式，我花了一年时间，为了能让包括协作企业在内的整个企业都能使用丰田方式则花了四五年的时间。”在这一过程中，Z先生付出了巨大的努力，之后他成了那家企业的总裁。
拿生病做比喻，就算病得很重，如果只是要诊断生了什么病，这并不需要太长的时间，但是要把病治好，能够康复，直到病人能够恢复原来的生活重新融入社会，通常都需要好几年的时间。工作也是这样。仅仅诊断出工厂有什么问题是不会有进步的，只有在对其实施了相当于治疗的改善之后，工厂的状况才会好转。所以，改善中需要的“不是诊断者，而是治疗者”。
第1章 牢记“改善是穷丰田的思变结果(4)
改善永无止境
要实施改善，必须克服一个预想不到的大困难，那就是改善顺利完成之后，下一步该怎么做。是满足于自己取得的改善成果，觉得“到这就行了”而就此停步，还是以更大的发展为目标？选择哪一条路，会让企业今后的发展有天壤之别。
一位年轻的丰田员工在大野耐一先生的领导下，费了很大的劲，将一项原本需要五个人做的工作，改善为只需要三个人就能完成。他对自己取得的成果感到很自豪，但却被大野先生训了一顿：“好好想想接下来该怎么做！能对自己改善出来的东西进行进一步改善的人，才称得上是真正的专业人才。”
于是，他以之前的改善为基础，又一次进行改善，然后将结果报告给了大野先生。大野先生再次提醒他：“看测试结果了吗？”他花了好几天时间仔细观察结果之后发现了问题，便又对发现的问题进行了改善。其后他再一次去向大野先生报告：“一切正常。”听了他的话，大野先生又是一顿训斥：“既然一切正常，为什么还不实施横推呢？”
横推是横向推广的简略说法，指把某个部门已经获得成功的改善经验推广到其他部门。
年轻的丰田员工终于认识到“改善永远没有终