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第1节：全球最优秀的领导者是如何成功的(1)
第2节：全球最优秀的领导者是如何成功的(2)
第3节：全球最优秀的领导者是如何成功的(3)
第4节：全球最优秀的领导者是如何成功的(4)
第5节：激情大盗(1)
第6节：激情大盗(2)
第7节：激情大盗(3)
第8节：激情大盗(4)
第9节：激情大盗(5)
第10节：激情大盗(6)
第11节：激情大盗(7)
第12节：沟通只是最后的补救方法吗？(1)
第13节：沟通只是最后的补救方法吗？(2)
第14节：沟通只是最后的补救方法吗？(3)
第15节：沟通只是最后的补救方法吗？(4)
第16节：沟通只是最后的补救方法吗？(5)
第17节：沟通只是最后的补救方法吗？(6)
第18节：激情释放因子：亲密关系(1)
第19节：激情释放因子：亲密关系(2)
第20节：激情释放因子：亲密关系(3)
第21节：激情释放因子：亲密关系(4)
第22节：激情释放因子：亲密关系(5)
第23节：激情释放因子：亲密关系(6)
第24节：激情释放因子：亲密关系(7)
第25节：激情释放因子：亲密关系(8)
第26节：激情释放因子：根本性对话(1)
第27节：激情释放因子：根本性对话(2)
第28节：激情释放因子：根本性对话(3)
第29节：激情释放因子：根本性对话(4)
第30节：激情释放因子：根本性对话(5)
第31节：激情释放因子：根本性对话(6)
第32节：激情释放因子：根本性对话(7)
第33节：激情释放因子：根本性对话(8)
第34节：激情释放因子：保卫可能性(1)
第35节：激情释放因子：保卫可能性(2)
第36节：激情释放因子：保卫可能性(3)
第37节：激情释放因子：保卫可能性(4)
第38节：激情释放因子：责任承担(1)
第39节：激情释放因子：责任承担(2)
第40节：激情释放因子：责任承担(3)
第41节：激情释放因子：责任承担(4)
第42节：激情释放因子：责任承担(5)
第43节：激情释放因子：保持活力(1)
第44节：激情释放因子：保持活力(2)
第45节：激情释放因子：保持活力(3)
第46节：激情释放因子：保持活力(4)
第47节：激情释放因子：保持活力(5)
第48节：激情释放因子：保持活力(6)
第1节：全球最优秀的领导者是如何成功的(1)
第1章 全球最优秀的领导者是如何取得成功的
我们已经离激情越来越近了
有无数的文章和演讲似乎总是在建议我们，必须以某种方式创造激情，我们必须持续地向他人灌输这种思想。这实际上是一个错误。事实是，激情本来就是无处不在的。激情的缺乏是反常的，不自然的。
孩子们出生时从不缺乏激情。没有一位母亲会因为她的孩子对生活缺乏激情而感到悲伤。她们也许会希望给孩子找点儿镇静剂，但绝不会是兴奋剂。
实际上当我们做任何事情时，激情都是自然存在的—从玩触身橄榄球到和朋友一起打扑克，或者与别人谈论政治或是喜欢的电影。
没有人在自己最中意的餐厅里准备享用一顿大餐时，或是在听自己喜爱的CD时，需要研究一下怎样才能充满激情，激情在很多时候都是充足的。但令人遗憾的是在工作的时候却不是这样。
这种情况的发生并不存在必然性，它源自于令人遗憾的策划和设计。例如，我们曾经与之合作过的一家以金融服务为主要业务的企业要进行结构调整，以便能够直接做出全球性的和区域性的关键决定，改变以往由地方机构进行操作的方式。这次变革对他们来说意味着更高的“效率”。但是一个全球性和区域性的组织机构对于地方市场的需求和期望是不甚了解的，并且对地方机构提出的需求的反馈是极其迟钝的，因此这种变革带来的唯一结果，就是扼杀了企业内部团队的工作激情。
当地方团队看到竞争者们乘虚而入，迅速取得更多市场主动权时，他们只能感受到新组织结构带来的束缚，挫败感和获益的减少。每当这种“改变游戏规则”的新组织架构在公司论坛上被隆重推出时，引发的都是冷嘲热讽和质疑，而绝不会得到那些最有能力的地方经理们的热情支持。高级管理者把这种反应归因于对变革的抵抗。他们并没有意识到新组织架构在机能上的无效和不合时宜才是真正的罪魁祸首。
第2节：全球最优秀的领导者是如何成功的(2)
因此真正的问题并不在于应该如何去创造激情，而在于应该去了解我们如何扼杀了激情。企业已经成为了杰出的激情杀手，这真是令人不愉快的讽刺。
大多数处于全球领先地位的企业都雇用了富有激情的员工（这也是他们被雇用的一部分原因）。但是往往在三个月之内，他们的激情就被消磨殆尽。企业在许多时候就是充当了这种“激情阉割”的角色。
让我们通过几个例子来看看这种情况是如何发生的：
● 我们通常没有给员工正确的引导。员工不了解属于他们自己的角色是什么；不知道公司的目标是什么；不理解他们需要融入的企业文化；也不知道如何能够合理地取胜，并迈向新的领域。他们就像是漂流在企业中，一部分人在进行试探性的摸索，而另一部分人则依靠含糊其辞和使用一些交际手腕来生存。这些都无法点燃我们潜在的激情。
● 我们缺乏经验丰富的指导者。在没有指导者的情况下，员工通常会使用他们在以前的工作岗位所掌握的知识和技巧，因此不会获得新的技能，挖掘出新的潜能，也不会学习到从不同角度进行思考。如果他们要设法完成任务，通常是以牺牲自己进一步的发展为代价的。他们也许完成了任务，但过程和方法往往是十分不合理的。可以说，这些员工并没有学习到如何充满求知欲地进行真正的聆听的能力。尽管如此，他们却很有可能拥有很强的恢复能力并可以迅速转变自己的方向。如果在一开始面对问题的时候，就能够在较为自由和开放的环境中，由富有经验的老员工进行指导，他们很有可能会提出更具有前瞻性的，效率更高的解决方法。但事实往往是，当他们采取行动向前迈进的时候几乎什么都没有得到，知识分享是受到阻碍的，企业文化方面也是一片空白。如果这些无人指导和培训的管理者们继续他们在企业中的发展，也许你日后会面临企业高层领导者不具备基本的管理技巧和领导能力的局面。虽然他们也曾被培养用这样或那样的方法解决一些问题，但是这其中存在的机会成本，受到伤害的员工，以及无法得到充分发挥的集体潜能是极具破坏性的。
第3节：全球最优秀的领导者是如何成功的(3)
● 通常除了正式的工作评估之外，员工得到的反馈信息是不足的。而当反馈信息出现的时候却总是趋向于消极否定的。因此员工能够了解的只是他们现在有什么做得不好。一点也不令人惊讶的，大家都想逃避这种信息反馈，因为它总是与积极和肯定背道而驰的。
上述的最后一点对员工来说是尤为可悲的。信息反馈是一种生活方式。除此之外我们还能如何知道自己究竟表现得怎么样呢？我们还能通过怎样的方式提高自己的能力和改善自身呢？
但是有效的信息反馈必须是具有可信度的。如果我们并不真正了解他人，怎么能让自己的观点在别人眼中具有可靠性和建设性的呢？我们可以通过自己在企业中所处的地位来迫使他人关注我们，但是我们却无法“掌控”可信度。
在团队中获得他人信任的最主要的方法，就是通过持续的，实时的正面评价和质疑，并且只有当这两点都具备的时候，我们才能够相互信任。激情被扼杀可能源于不真诚的称赞，也有可能源于心胸狭窄的压制。
不幸的是，类似这样压抑并消磨激情，或彻底扼杀激情的例子真是数不胜数。
对此有没有解决方法呢？答案是肯定的，我们能够对贯穿于所有类似案例中的潜在的萎靡不振进行攻击，并消灭它们。
其中的一个潜在问题就是领导者之间关系的质量不佳与真实性的缺乏，并且这种关系问题实际上存在于整个企业中。
领导能力基本上就是与我们与他人建立联系，让他人参与到工作中，调动积极性，确定工作重点，以及相互激励—亦或不能做到与这些有关的一些内容。
第4节：全球最优秀的领导者是如何成功的(4)
我们与他人之间的相互影响，以及真实性，想像力和承诺是激情最根本的来源。
因此当我们准备一起为拯救与释放激情而努力的时候，首先需要深入地了解的是，有关激情的问题究竟是什么，以及这个问题产生的原因。（第2章）我们可能并没有打算消磨彼此的激情，但是为什么扼杀激情却成为了企业管理实践中如此普遍存在的问题呢？在第2章我们将回答这个问题。
然后我们要探索一下良好的关系是如何令企业取得成功的，以及不良关系是如何导致企业功能失调的。（第3章）这些不真实的，通常具有腐蚀性的不良关系无疑是扼杀激情的重要组成部分。我们将深入分析如何使之恢复其应扮演的角色—领导力文化的主要的建筑设计师。
在接下来的部分里我们将寻求解决方法。在第4章到第12章里，我们将详细地探讨9个激情释放者。它们中的每一个都将为我们的头脑，精神和心灵打开一扇不同的门。当我们理解了每一个激情释放者，我们就能够了解那些长期困扰我们的，具有破坏性且反复出现的激情杀手，这使得我们能够避开它们而做出其他选择。
在最后一部分，我们会探讨一下所有内容中最关键的地方。当我们已经了解到这个问题的重要性和解决方法时，我们需要知道的是，如何利用一个目标明确且具有实效的计划将激情释放者转换为企业日常的领导力习惯。
关于这个问题的答案你可以在第13章和第14章里找到。
我们真的能够创造富有激情的，高效能的工作文化吗？当然可以！并且我们将可以在某种程度上，借鉴那些已有实际经验的人们的做法。
总的来说，我们必须消除我们是谁与我们做什么之间的分裂状态。我们必须学习将领导力从一系列宏伟的目标，转换成为一个能够相互激发出最佳状态的好方法。我们不能再继续“教育”人们从自身之外寻找激情。
艾尔伯特?爱因斯坦（Albert Einstein）有一个著名的警句：“如果你的思考方式停留在问题产生时的同一水平，问题是不可能被解决的。”
这句话说得完全正确！同样的，如果我们缺乏情感上的成熟，或关系的真实性，或成长的勇气，那么由此而产生的问题也不会得到解决。
让我们释放自己和团队的潜在激情！这是打造杰出的团队与卓越的个人表现的最好的原动力，也是我们能够交出的最好的成绩单。
第5节：激情大盗(1)
第2章 激情大盗
我们已经说明了激情是一种自然的天赋。我们生来就充满激情。当我们年轻的时候，当我们处在某些令人舒适和愉快的环境中（与朋友在一起，从事业余爱好，接受自己感兴趣的挑战，与爱人一起度过无忧无虑的时光），激情会自然涌现。这种时候不需要任何秘诀，咒语或者其他刺激来引发激情。
同样是很明显的，当我们充满激情时，我们会变得更加生气勃勃；我们的创造力提高，思维也更加清晰。而这对其他人也会产生很深的影响，因为与我们进行合作将变得十分愉快；我们会鼓励他人并且非常热心。
总而言之，我们会变得更有效率，更富有想像力，有充足的能量来表达我们对他人的关心，并会为服务和支持他人做出特别的努力。
基于以上的原因，你会自然而然地认为，企业不仅会乐于雇佣富有激情的员工，而且会想尽一切办法来维持这种激情，并培养和激励它，同时给予那些能够激发员工激情的领导者奖励和荣誉，以此来推动这种能力的发展并使之推广到整个团队。
第6节：激情大盗(2)
你一定会这样想。但不幸的是你错了。
一项关于在岗员工的闲散状态的统计数据十分令人震惊。据盖洛普公司估计，每10个员工中就有7个处于闲散状态，伴随这种状态而出现的，由生产力，质量，效率和收益率降低而带来的损失是不可估算的。我们说“不可估算”是因为负面影响的计算是很困难的。实际上即使是确定其中所包含的机会成本的数量也是非常困难的。
这个问题为什么会出现，又是怎么出现的呢？所有人都承认激情的力量，并且绝大多数优秀的公司，从Body Shop到Virgin，Southwest以及Toyota，无不热衷于展示他们热情而活跃的员工支持者的形象；在这种情况下，为何企业依然扮演了始终如一的激情杀手的角色呢？
答案可以归结为存在于几乎所有人类活动中的，并因而也存在于所有企业活动中的一道重要的分界线。
我们实际上可以将所有的人类活动分为“技术型”和“基于成长型”两类。以养育孩子为例，“技术型”养育包括为孩子提供衣食住的保证，让孩子接受学校教育，学习基本的社会规则和培养生活习惯。我们可以称之为养育的“基础设施建设”。
尽管我们必须承认这些对于抚养一个孩子来说是足够的，但是仅仅满足这些条件显然并不能触及孩子心智与精神层面的东西。上面所列举出的行为似乎过于直白简单，甚至可以说，只是在完成单调的任务而已。这是大多数人所选择的，认为能够等同于养育的行为：有效率，却不太有意义。
“基于成长型”的养育所构想的是一种同时培养父母与孩子的行为。父母们要学习平衡自我意识，为他人的需求着想，为他人生活上的满足和目标的实现而奉献自己，以及与生活中的伙伴们实现完美的亲密合作。孩子们则需要从无条件的爱中得到鼓励，同时这种充足的被爱的感觉使他们能够勇敢的面对困难，接受挑战，以及新鲜和令人振奋的体验。孩子们的自尊源于他们被爱和被支持，他们因此而有自信去尝试，冒险，学习，体会失败，成长并勇于承担责任。如果顺利的话，被爱和被支持还能使孩子拥有感恩的心，以及支持与关怀他人的能力。
第7节：激情大盗(3)
我们可以看到，从出生到成长为成人的这段时期，总是像英雄之旅般在文学作品中被颂扬和当成神话来讲述。从早期传说中的骑士冒险，到宗教传说中的开悟与觉醒的故事，甚至一些有关探险和救赎的现代小说，例如指环王或星球大战，都是其中的例子。这些伟大的探索之旅需要我们具备最好的洞察力，适应力，勇气和智慧。为了完成这项任务，激情总是充足的且可以随时补充更新的资源。
现在请记住这两个不同出发点（技术型和基于成长型）之间巨大的差异，我们将转而开始讨论企业中的情况。让我们分别举出一些有关企业战略，取胜客户，以及开发人力资源方面的实例，以探讨存在于技术型的和基于成长型之间的分界线是如何导致激情的缩减的。
企业战略
从上述有关养育问题的讨论中，我们可以清楚了解，“技术型”养育必然是最容易的，也是被默认的途径。相对“基于成长型”养育所需要的个人适应性和成长发展来说，“技术型”养育只需激发出较少的能量，活力以及个人勇气。
让我们看看当企业热衷于企业战略的“技术型”内容，而忽略了其中至少50%有关沟通，雇佣与吸收人才，提高参与度及执行力的内容时—这些显然都是“基于成长型”的行为—会发生什么样的情况。如果没有“基于成长型”的行为参与其中，企业战略往往会变成一种乏味的“规划”练习，而非一次充满激情的，具有丰富构想的，富有挑战性的，优先顺序明确的，向智慧之门轻叩的旅程，但正是这个旅程能够把我们引导向真正的企业战略：发挥出我们最大的能力在关键市场取胜，并以激动人心的差异化影响整个行业。
第8节：激情大盗(4)
“战略”最终常常会演变成官僚主义的恶梦，而非具有引导和启动作用，因为团队总是受制于无休止的发展规划培训（比去年同期增加10％），或被动地接受大量自上而下的提议（尽管我们周围的环境在不断改变，但是这些提议却永远将我们置于黑暗和无奈中），或被分成数量众多的任务小组（这些小组中的多数最后都会因为激情的减退以及人员抽调问题而无法完成任务）。
但是事情也并非总是这样。比如宝洁公司（P&G）的阿兰?乔治?雷夫利（A.G. Lafley）曾在企业内部举办“不戴拳击手套的”战略研讨（拒绝优雅客气的，坦率直接的意见交换），员工们共同评估与讨论了有关“我们的战场在哪里”，以及“我们怎样取胜”的问题。决议，期望和行动计划都由此而产生并得以跟踪实施，全部员工都要对他们共同赞成的计划负责。在这样的努力下，战略成为了一次令人愉快和印象深刻的体验。
西南航空公司（Southwest）的赫伯?凯莱